Namens het ASVZ verzorgt blanco-organisatieontwikkeling de systeemtrainingen Triple-C aan verschillende zorginstellingen en biedt ondersteuning bij de implementatie van de visie.

In de gehandicaptenzorg is Triple-C een bekend begrip, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast.  René van Koningsbruggen, mede-eigenaar van blanco-organisatieontwikkeling en systeemtrainer Triple-C  legt aan de hand van een interview uit wat de kern van Triple-C is.

Triple-C, hoe zou jij dat omschrijven in een aantal zinnen?
Triple-C is een visie en een methodiek voor de begeleiding en behandeling van mensen met een beperking en/of psychische problemen waarbij probleemgedrag snel op de oppervlakte ligt. In de praktijk wordt Triple-C vaak toegepast bij mensen die een verstandelijke beperking hebben, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast. Triple-C is een behandel- en begeleidingsmodel met een visie op menswaardigheid; we willen dat mensen het gewone leven ervaren.

Waar staan de 3 C’s voor?
Vanuit een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie ondersteunt de Coach de Cliënt. Door samen activiteiten te ondernemen ervaren zij successen en vergroten zij hun Competenties. Om uiteindelijk een volwaardig mens te kunnen zijn.

Wat is nu de kern van de visie Triple-C?
Mensen hebben andere mensen nodig om mens te worden en te blijven. Je hebt iemand nodig om iemand te zijn. Bij mensen met een hoge contextgevoeligheid en ernstig probleemgedrag staat de menswaardige omgeving en een betekenisvol leven soms onder druk. Ieder mens heeft een omgeving nodig waarin er verbintenis is met de betekenisvolle ander, waarin je volledig mens kan zijn.
Vanuit de menselijke behoefte leggen we de nadruk op wat iemand nodig heeft in plaats van wat iemand laat zien.

De kern van Triple-C is dat mensen met een hoge context gevoeligheid zich beter kunnen ontwikkelen en het gewone leven kunnen ervaren als de context:

1. Aansluit bij de menselijke behoeften;
2. Houvast biedt aan een onvoorwaardelijke begeleiding
3. Houvast biedt aan betekenisvolle invulling van het dagelijks leven
4. Waarin probleemgedrag wordt gezien als onvervulde menselijke behoefte

Wat is dat: “het gewone leven ervaren”?
Veel mensen waarmee ik in aanraking kom is er sprake van hechtingsproblematiek en een laag sociaal emotioneel niveau. Het gaat dan om mensen waarbij sprake is van een hoge contextgevoeligheid. Of wel, als de context veranderd, onvoorspelbaar en onveilig wordt zal het gedrag mee veranderen. Dit is een van de onderliggende oorzaken van probleemgedrag waardoor ontwikkeling stagneert. Het gewone leven ervaren is wat mij betreft als de cliënt weer hechting ervaart en staat is zich te ontwikkelen, passend bij zijn niveau en zijn behoeftes. Dat de cliënt zich weer veilig voelt, erkenning en waardering ervaart, invloed ervaart over zijn leven en van betekenis kan zijn.

Met andere woorden dat de cliënt weer perspectief ervaart in zijn leven.
Eigenlijk willen we allemaal een ‘gewoon leven’ met vrienden en familie om ons heen, prettig werk en vrije tijd waarin we kunnen ontspannen. Dat is niet voor alle mensen vanzelfsprekend.

In het boek lees ik: “een beetje Triple-C werkt niet”. Wat wordt daar mee bedoeld?
Triple-C is een visie met gedeelde waarde. De gehele organisatie, van bestuurders tot de begeleiders zal achter deze visie en waarden moeten staan. “We gaan uit van de menselijke behoefte, werken aan een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie, zorgen voor een betekenisvolle dag invulling, gericht op het gewone leven en niet op probleemgedrag”. Dit geeft medewerkers houvast en richting om de relatie in stand te houden, ook wanneer het moeilijk wordt bij storend of agressief gedrag. Het begint bij het anders denken wat de cliënt nodig heeft, het anders kijken naar probleemgedrag en het anders doen in de praktijk. Alleen het anders doen zonder anders te denken en te kijken houdt geen stand. Een beetje Triple-C werkt niet. Het werkt wel wanneer het volledige behandelsysteem rondom de cliënt anders denkt, kijkt en handelt vanuit de menselijke behoefte en zich richt op menswaardigheid. Triple-C sluit aan bij die organisaties die uitgaan van menswaardigheid en menselijke behoefte. 

Werkt het altijd?
In mijn ogen en vanuit ervaring wel. Het uitgaan van de menselijke behoefte, het aangaan van een onvoorwaardelijke begeleiding, een betekenisvolle dag invulling en probleemgedrag zien als onvervulde behoefte werkt altijd. Met als doel het ervaren van het gewone leven. Is het zo simpel? Eigenlijk wel. Alleen het eindresultaat staat niet vast. Wat precies het ‘ervaren van het gewone leven’ is zal voor ieder cliënt anders zijn. Soms is het ook een hele lange weg met vele obstakels. Het gaat niet altijd goed. Maar met vallen en opstaan kom je een heel eind.

Er is echter wel een voorwaarde. De gehele omgeving van de cliënt zal achter de visie, met de daarbij horende waarden en uitgangspunten moeten staan.

Hoe is die Triple-C ontstaan?
De grondleggers van de visie Triple-C zijn Hans van Wouwe en Dick van de Weerd. Beide werkzaam bij het ASVZ in Sliedrecht. In hun meest recente boek: “Triple-C, tot hier en niet verder” beschrijven zij in hun epiloog wat zij in de jaren negentig bij cliënten zagen die leefden in mensonwaardige omstandigheden en zich afvroegen dat er toch een manier moet zijn om dat anders en menswaardiger te doen.

Vanaf de jaren negentig is ASVZ vanuit een orthopedagogisch perspectief te kijken naar mensen met een verstandelijke beperking en probleemgedrag. Hun kennis en ervaringen hebben ze onder woorden gebracht zodat meer mensen er gebruik van konden maken: Triple-C
Tot op de dag van vandaag wordt deze visie doorontwikkeld vanuit de dagelijkse praktijk.

* Uit: Triple-C, tot hier en niet verder | menswaardig begeleiden, organiseren en coachen | Hans van Wouwe en Dick van de Weerd.

Voor meer informatie over Triple-C, kijk op de website van ASVZ, of neem contact met ons op.

In een reeks blogberichten gaan wij dieper in op de context. Om een team goed te laten functioneren of een verandering in gang te zetten, zijn er tal van onderwerpen te bespreken. Deze keer hebben we het over het Number One Team van managers. Is dat het team waar je leiding aan geeft of het team met collega-managers? Wij geven tekst en uitleg!

Wat is jouw belangrijkste team?

Onze ervaring is dat managers het team waar ze leiding aan geven, verkiezen boven de Raad van Bestuur of collega-managers. Ze vinden het team waar ze leiding aan geven het belangrijkste team; hun Number One Team. Niet verwonderlijk vanuit hun perspectief want dat is vaak de plek ‘waar het gebeurt’. Zeker in de complexe zorg, wanneer er nauw contact is met de cliënt; de reden waarvoor we het doen. Je kan je echter afvragen of dit wel de momenten zijn waar je als manager bovenop dient te zitten; je hebt tenslotte professionals in dienst.

Wat is jouw Number One Team?

Het Number One Team is de Raad van Bestuur, je collega-managers of een ander team met leidinggevenden. Oftewel: Het team waar je zelf onderdeel van uitmaakt. Met dit team formuleer je strategische doelen voor de toekomst en zet je met elkaar het beleid neer. Om het beleid te laten slagen, dient elke manager dit goed en eenduidig te vertalen naar de teams.

3 Valkuilen van het Number One Team

1. Een veelvoorkomende valkuil is dat manager A een andere koers neemt dan manager B. Een of beide managers laten zich leiden door het team waaraan leiding wordt gegeven omdat ze zich daar emotioneel meer verbonden mee voelen. Zo dreig je met elkaar mee te gaan in de waan van de dag in plaats van te focussen op de strategische doelen.

2. Zodra je als manager ‘lid’ wordt van het team waar je het ook leiding aan moet geven, kan je als een van de collega’s gezien of behandeld worden. Bij kritiek van het team kan er druk op de relatie ontstaan en is de professionele relatie van ondergeschikt belang.

3. Als een manager een impopulaire maatregel moet doorvoeren, bijvoorbeeld een bezuiniging, zie je bij organisaties die niet volgens het Number One Team principe werken, veel meer problemen. Het komen tot een beslissing verloopt moeilijker, duurt langer en meer roept meer weerstand op.

Leidinggevende zijn zich vaak niet bewust van de rol die ze nu hebben. Het kan zijn dat een manager het gevoel heeft leiding te geven aan het team, maar dat de medewerkers hi er anders over denken. Wees duidelijk naar het team over jouw rol en verantwoordelijkheden, ondanks medewerkers dit niet altijd even makkelijk vinden om te horen.

Bent je ook benieuwd naar jouw huidige rol als manager? Of heb je hulp nodig bij het realiseren van organisatiedoelstellingen? Neem dan contact met ons op.

In een reeks blogberichten gaan wij dieper in op de context. Om een team goed te laten functioneren of een verandering in gang te zetten, zijn er tal van onderwerpen te bespreken. Deze keer hebben we het over de grootte van een team in de complexe zorg. Wat is de ideale grootte van een team waarin de cliënt centraal staat? En wat betekent span of control eigenlijk?

De grootte van een team bepalen in de zorg, zeker in het geval van complexe zorg, is niet gemakkelijk. In de praktijk zien we dan ook regelmatig dat managers worstelen met dit vraagstuk.

Grootte van het team in de praktijk

In de complexe zorg zien wij voornamelijk (erg) grote teams, die in veel gevallen gebruik maken van externe ondersteuning. Dit zorgt voor veel personeelswisselingen, gepaard met veel onrust. Het effect hiervan is veel onduidelijkheid, er gaat veel tijd zitten in het aanpassen van het beleid en het team heeft veel aansturing nodig. Daarnaast is het niet bijzonder als een cliënt te maken krijgt met tien verschillende zorgverleners, met veel onduidelijkheid voor cliënten als gevolg. Vanuit organisatieoogpunt is het natuurlijk begrijpelijk; het personeel kan flexibel ingezet worden. Er wordt gebruik gemaakt van kleine contracten en kortdurende diensten om de piekmomenten op de vangen. Maar vanuit cliëntperspectief is het verre van ideaal: veel onduidelijkheid, veel gezichten en het werkt hechting remmend.

Voorspelbaarheid voor de cliënt

Voorspelbaarheid, veiligheid en het veilig voelen is een belangrijk fundament in al onze trainingen. Je kan je voorstellen dat een cliënt zich niet veilig voelt als er een groot team met zorgprofessionals constant om hem of haar heen draait. Zorginstellingen zijn vaak geneigd om de teams te vergroten als er sprake is van agressie bij cliënten. Meer mankracht vergroot de veiligheid, is dan de redenatie. Fysiek ingrijpen wordt inderdaad makkelijker met meer collega’s, maar resulteert zelden in vermindering van het aantal agressie incidenten. Een meer passende oplossing is een klein betrokken team die allen goed in staat zijn om om te gaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag.

Span of control in de complexe zorg

De span of control (of spanwijdte) is het aantal mensen waar een manager leiding aan geeft. Een leidinggevende is in staat om maar een maximaal aantal medewerker effectief leiding te kunnen geven en de belangen van de cliënten tegelijk te kunnen behartigen. Onze ervaring leert dat teams met (maximaal) acht à tien zorgprofessionals het beste functioneren. Met dit aantal creëer je een team met betrokken medewerkers, is onvoorwaardelijke relatieondersteuning mogelijk en de cliënt het meest bij gebaat. Dit vraagt om investeringen in grotere contracten en minder diversiteit in diensten. Uiteindelijk is alles in en om het team makkelijker te organiseren, want er is één gedragen beleid.

Wilt u ook advies over de grootte van de teams binnen uw organisatie? Wij lossen personeelstekort niet op, maar zorgen wel voor goed gemotiveerde teams die plezier in hun werk houden. Neem gerust contact met ons op.

De kunst van het doorvragen

In de complexe zorg ontmoeten wij ontzettend veel zorgprofessionals die goed getraind zijn in het oplossen van problemen. Dit moet ook wel, want vanwege tijd- en personeelsgebrek staan situaties regelmatig op spanning en leiden tot stress. De vraag is of men dan wel tot de juiste beslissing kan komen. Wij vertellen meer over de kunst van het doorvragen, zodat de juiste beslissing gemaakt worden.

Creëer gouden tijd

Het klinkt als een cliché, maar maak tijd. Zorg dat je met jouw team, toekomstige zakenpartner of andere relatie over gouden tijd beschikt. Sta stil bij zaken die niet urgent zijn, maar wel belangrijk. Alleen door tijd vrij te maken, ben je in staat om daadwerkelijk goed door te vragen en tot de kern te komen. Maak tijd vrij voor je eigen voorbereiding én het gesprek wat je gaat voeren.

De vier W’s (niet vijf) en een H

Stel altijd open vragen die je daadwerkelijk extra inhoudelijke informatie geven. Open vragen die beginnen met wat, wie, wanneer, waar en hoe zijn uitermate geschikt hiervoor. Wij adviseren om vragen die beginnen met waarom zoveel mogelijk te vermijden. Vragen met waarom geven vaak een negatieve lading mee. Waarom wil jij dat Kevin hier morgen komt helpen? Mensen die zo’n type vraag gesteld krijgen, zijn geneigd om zich te verdedigen, terwijl je wil dat iemand actief meedenkt met jouw probleemstelling. Interessante toevoeging op dit onderwerp: Cees Hamelink legt in een lezing voor de Vrije Universiteit haarfijn uit waarom ook journalisten minder vaak waarom zouden moeten gebruiken.

Luisteren en samenvatten, daarna pas doorvragen (LSD)

Veel zorgprofessionals geven aan dat de techniek van doorvragen voor hen gesneden koek is. Toch gaat het dikwijls mis en wordt samenvatten vergeten. Het gevaar hiervan is dat het gesprek verder verloopt met daarin veel aannames, met een verkeerde conclusie aan het einde van het gesprek. We waren zelf nog recent in gesprek met een zorginstelling die graag een agressietraining wilde volgen. Door deze techniek in het gesprek toe te passen, kwamen we samen aan het einde tot de conclusie dat een teamontwikkelingstraject veel passender zou zijn. Hadden we de agressietraining wel uitgevoerd, waren we waarschijnlijk beiden aan het einde van het traject ontevreden uit elkaar gegaan. Resumé: Creëer gouden tijd, train jezelf goed in de juiste vragen stellen en wees je bewust van de LSD-techniek. Heb je hulp nodig bij het op tafel krijgen van complexe organisatievraagstukken? Schroom niet om dan contact met ons op te nemen.