Niemand is een klier voor zijn plezier

‘Nou, ik ken wel iemand die kliert voor zijn plezier hoor, ze doen het er soms gewoon om’.

Dat is een veel gehoorde uitspraak tijdens de training agressie en grensoverschrijdend gedrag wanneer wij onze uitgangspunten bespreken. Dit soort opmerkingen geven vooral weer hoe iemand dit gedrag heeft ervaren, maar zegt niets over wat de ander nodig heeft. Ik durf te stellen dat achter elk gedrag een vraag zit, de betekenis die je bijvoorbeeld aan kliergedrag geeft kan daarentegen wel van elkaar verschillen.

Wanneer we kijken naar de functie van het gedrag, kijken we naar waarom iemand doet wat die doet. Onze stelregel is dat achter elk gedrag een ondersteuningsvraag schuilt, welke voortkomt uit menselijke behoefte en dat elk gedrag een functie heeft. Het is maar net hoe je naar gedrag kijkt en welke betekenis je eraan geeft. Overigens kan je aan bepaald gedrag meerdere betekenissen geven.

Ben jij wel eens een klier voor je plezier?

Ik wel! Ik klier zelfs wel eens met plezier. Ook achter mijn klier gedrag zit een ondersteuningsvraag en een behoefte. Dit kan bijvoorbeeld gaan over emotionele behoefte; het om ergens bij te horen of om leuk en grappig gevonden te worden. Ik vind het prettig als andere mensen het naar hun zin hebben en kan daar soms overdreven goed me best voor doen. Daardoor kan iemand mijn gedrag wel eens als klieren ervaren, terwijl ik eigenlijk alleen maar heel erg mijn best doe…

Kliergedrag als ondersteuningsvraag

Kijken naar de ondersteuningsvraag en betekenis geven aan het gedrag zorgt ervoor dat je op een zo objectief mogelijke manier naar agressie en grensoverschrijdend gedrag kan blijven kijken. Wanneer we te maken hebben met een persoon die kliergedrag vertoond, is het goed dat we ons niet laten verleiden door persoonlijke voorkeuren of afkeuren. Aan het woord ‘klieren’ hangt een oordeel waardoor dit effect kan hebben op de manier waarop je er mee omgaat. Dit heeft direct gevolgen op de effectiviteit van ons handelen en op de relatie.

Wat zou het effect zijn als we kliergedrag als ondersteuningsvraag zien? Als professional zal je jezelf voortdurend de vraag moeten stellen: “Waarom doet iemand wat die doet” of “Wat heeft de ander nodig?” of “Welke behoefte staat er onder druk?”. Om vervolgens daarop aan te sluiten.

“Niemand is een klier voor zijn plezier” in de praktijk

Lukt het jou om de komende periode, wanneer je geconfronteerd wordt met kliergedrag, het uitgangspunt ‘’Niemand is een klier voor zijn plezier’’ te gebruiken? Probeer dan eens om (met jou collega’s) te achterhalen welke betekenis jullie geven aan dit gedrag. Bespreek welke vraag je denkt dat er achter dit gedrag zit. “Wat denken we dat de ander nodig heeft?”

Je zult zien dat je er hierdoor achter komt hoe jullie verschillend kunnen kijken naar gedrag of dat jullie het kliergedrag misschien wel allemaal dezelfde betekenis geven.

Hoe eenduidig gaan jullie met dit “klier gedrag” om?

Onno Paans

Onno Paans is organisatieontwikkelaar met een scherp oog voor wat mensen en teams in beweging brengt. Met een achtergrond in filosofie en bedrijfskunde weet hij complexe vraagstukken te vertalen naar praktische stappen vooruit. Hij luistert, prikkelt en zet aan tot reflectie – altijd met oog voor het grotere geheel én de mens achter het werk.

Volg mij op LinkedIn

Beweging creëren in teams: 7 stappen naar teamontwikkeling (deel 2)

Teamontwikkeling is altijd op zijn plaats en elk samenwerkend team zou moeten kiezen voor samenwerken. Samenwerken is lang niet altijd vanzelfsprekend en daar moet je hard voor werken. Teamontwikkeling is voor elk team toepasbaar als er maar een gezamenlijk veranderverlangen is.

Blanco-organisatieontwikkeling ondersteunt teams en organisaties die werkzaam zijn binnen de complexe zorg. Wij creëren beweging in teams. Maar hoe doe je dat en waar moet je beginnen?

In mijn eerste blog: “Beweging creëren in teams: 7 stappen naar teamontwikkeling deel 1” heb ik beschreven wat een team is, waarom teamontwikkeling van belang is en wat onze visie op teamontwikkeling is. In dit tweede blog beschrijf ik hoe je als team veranderkundig wordt, wat de drie fases zijn in teamontwikkeling en leggen we de 7 stappen uit om te komen tot teamontwikkeling. 

Veranderkundig:

“De zorg voor onze cliënten loopt niet goed, daar moet verandering in komen. Daar moeten we afspraken over maken.”

En vervolgens zijn we een paar maanden verder en komen tot de conclusie dat de afspraken niet hebben gewerkt. Herkenbaar? Wij komen het in veel teams tegen. De afspraken waren helder, ze zijn uitvoerig besproken en iedereen was het er mee eens.
En toch heeft het niet gewerkt.

Hoe word je als team veranderkundig? Hoe vaardig zijn we als het gaat om veranderen of ontwikkelen. De stap die vaak wordt overgeslagen is het maken van een “verander verhaal”. Een veranderverhaal dat begint bij de waarom-vraag. Waarom willen we veranderen en denken we daar hetzelfde over?
Belangrijk is dat er in het team een gedeeld ontwikkelverlangen ontstaat en daardoor een ontwikkelbereidheid. Pas dan ontstaat er binnen een team gezamenlijke verantwoordelijkheid om je aan afspraken te houden en komt het inzicht dat veel afspraken en regels helemaal niet nodig zijn.

Leestip: “De veranderversneller” van Kilian Bennebroek Gravenhorst.

3 fases in teamontwikkeling

Onze team ontwikkeltrajecten (Blanco Team Ontwikkeling) is een resultaatgericht ontwikkel- traject voor teams die zich willen ontwikkelen naar een hecht en zelfregisserend team.

Met behulp van een concrete ontwikkelroute met daarin drie fases brengen wij teams in beweging. In elke fase staan er ontwikkelvragen centraal waarop het team zelf de antwoorden geeft. Op grote ontwikkelposters worden de antwoorden opgeschreven.

De drie fases:
1. Fundament: Waarom & wat willen we veranderen?

2. Opbouw: Hoe komen we tot ontwikkeling?

3. Ontwikkeling: Wie gaat wat doen?

7 vragen om te komen tot teamontwikkeling

Om het fundament te leggen, te komen tot opbouw en uiteindelijk de ontwikkeling in gang te brengen staan 7 ontwikkelvragen centraal. Elke fase in de teamontwikkeling heeft zijn eigen ontwikkelvragen. De antwoorden op deze vragen zet een beweging in gang en zorgen voor afstemming en verbinding.

Vraag 1: Waarom bestaan we?

Al eerder hebben we stilgestaan bij wat een team is. Met deze vraag sta je stil bij het bestaansrecht van het team en het kerndoel. Het bestaansrecht vertelt waarom je een team bent en het kerndoel vertelt wat je uiteindelijk wilt bereiken. Overeenstemming hierover zorgt voor eenduidigheid, maar ook voor afstemming en verbinding.Welke verandernoodzaak is er om een hecht team te vormen? Wat gaan we veranderen waardoor er daadwerkelijk beweging wordt gecreëerd?

Belangrijk bij vraag 1 is om het verschil te zien in waarom je iets doet, wat je wilt bereiken en wat je doet.

Vraag 2: Welke beweging willen we creëren?

In deze vraag staat centraal wat de droom van het team is. Wat heb je over 1 jaar bereikt? Maar ook de stappen in veranderkunde door een veranderverhaal te maken.

Vraag 3: Wat vinden wij belangrijk?

Deze vraag gaat over waarde. Wat vinden jullie echt belangrijk, wat zijn jullie drijfveren?
Door te kijken naar persoonlijke waarde en teamwaarde maakt het team een eigen waarde cirkel.

Vraag 4: Hoe willen we ons gedragen?

Welk gedrag gaat zorgen voor beweging en langdurige ontwikkeling?
Door stil te staan bij successen en teleurstellingen en dit te koppelen aan ondersteunend- en beperkend gedrag komt het team tot korte gedragsinstructies die ze zichzelf opleggen. Deze gedragsinstructies zijn scherp, kort en uitdagend. Bijvoorbeeld: stel vragen, geef ongevraagd advies, wees kwetsbaar, vat niets persoonlijk op.

Vraag 5: Wat zou ons kunnen helpen?

Bij deze vraag hoort de BOL-oefening. Wat wil je Behouden, Ontwikkelen en Loslaten?

Vraag 6: Wat is op dit moment belangrijk?

Alle bovenstaande vragen staan beschreven op flip-overs. Het is nu aan het team om te komen tot 4 à 5 ontwikkelthema’s. Deze ontwikkelthema’s hoeven niet SMART te zijn en mogen vaag en breed zijn. Onze ervaring is dat SMART alle creativiteit uit het team haalt.

De activiteiten die worden bedacht om het thema in beweging te brengen moeten SMART zijn.

Vraag 7: Wie doet wat?

In deze vraag koppelt het team de verschillende thema’s aan zogenaamde groeibewakers. Deze groeibewakers vertalen de thema’s naar een plan van aanpak met concrete activiteiten. Met Trajectmonitor, een onlineapplicatie, worden de thema’s en activiteiten het gehele jaar door geëvalueerd en gemonitord totdat alle gewenste resultaten zijn behaald.

Het doorlopen van deze ontwikkelvragen creëert een visie op het komende jaar. De antwoorden op de vragen zet een beweging in gang die niet meer te stoppen is.
Het geeft richting aan wat we te doen hebben met elkaar. Omdat het ook gaat over gedrag en waarde zorgen de antwoorden voor een hecht team. Het lukt ons altijd om die visie op 1 A4 te krijgen.

Together Everyone Achieves More

Een team wordt dan ineens een (h)echt team.

René van Koningsbruggen

René van Koningsbruggen is mede-eigenaar van blanco-organisatieontwikkeling en een ervaren Triple-C trainer. Hij begeleidt teams en organisaties binnen de complexe zorg, met een focus op het creëren van perspectief en ontwikkeling. Zijn aanpak is optimistisch, kritisch en sensitief, waarbij hij uitgaat van vertrouwen en de overtuiging dat ieder mens handelt vanuit de juiste intentie. René’s missie is om beweging te brengen waar het vastloopt en zichzelf uiteindelijk overbodig te maken.

Volg mij op LinkedIn

Beweging creëren in teams: 7 stappen naar teamontwikkeling (deel 1)

“Teamontwikkeling hebben wij niet nodig, wij draaien als team al goed!”

Met enige regelmaat wordt ons de kritische vraag gesteld of teamontwikkeling voor elk team passend is. “Wij doen het toch goed als team?”.
Wij geloven dat elk samenwerkend team zou moeten kiezen voor samenwerken en dat teamontwikkeling altijd op zijn plaats is. Teamontwikkeling gaat niet over goed of fout. En van een zeven kan je altijd een negen maken, denken wij dan. Samenwerken is lang niet altijd vanzelfsprekend en daar moet je hard voor werken. Teamontwikkeling is voor elk team toepasbaar als er maar een gezamenlijk veranderverlangen is.

Blanco-organisatieontwikkeling ondersteunt teams en organisaties die werkzaam zijn binnen de complexe zorg. Wij creëren beweging in teams. Maar hoe doe je dat en waar moet je beginnen? In twee blogs beschrijf ik hoe je in 7 stappen komt tot langdurige teamontwikkeling. De 7 stappen zijn diverse vragen waarop je als team antwoorden geeft. De antwoorden zet het team in beweging. Waarom? Omdat perspectief en ontwikkeling altijd mogelijk is. Samen bereik je meer, je hebt immers altijd een ander nodig. Of op zijn Engels: “Together Everyone Achieves More”

In dit eerste blog beschrijf ik wat een team is, waarom teamontwikkeling belangrijk is en wat onze visie op teamontwikkeling is. In het tweede blog beschrijf ik hoe je als team veranderkundig wordt, wat de drie fases in teamontwikkeling zijn en de 7 stappen om te komen tot teamontwikkeling.

Wat is een team?

In een teamontwikkeltraject stel ik deze en ook mijn vervolgvraag daarop regelmatig: “Waarom zijn jullie een team?”
Hier komt meestal maar moeizaam antwoord op.
“Een team is een groep mensen dat werkt aan eenzelfde doel. Over dat doel is overeenstemming welke met elkaar is afgestemd”.

Een team is in onze ogen niet alleen de medewerkers op de werkvloer. Een team bestaat uit alle betrokkenen die zich bezighouden met menswaardige zorg inclusief de managers, leidinggevenden, begeleiders, coaches, ouders en verwanten etc. Een team vol professionals die elkaar onvoorwaardelijk ondersteunen als één team. Maar wat als dat doel niet helder is en we onvoldoende hebben afgestemd waarom we een team zijn?

Waarom teamontwikkeling?

Wij komen bij veel teams waarin samenwerken niet vanzelfsprekend is. Waar de waan van de dag voorop staat, waar eilandjes worden gevormd, afstemming ontbreekt en waar betrouwbaarheid en voorspelbaarheid onder druk staat. Het onderling vertrouwen staat onder druk waardoor het team niet de resultaten behaald die ze willen halen.

Samenwerken is bouwen aan een hecht team. Teamontwikkeling en samenwerken is leuk en moet je vooral doen.
Lees de blog: Bouwen aan een hecht team met oefeningen en tips waarmee je direct aan de slag kan.
Of de blog: 7 tips om de weerstand op te zoeken wat ervoor zorgt dat weerstand bevorderend gaat werken.

Elk team dat kiest voor samenwerken, vraagt om ontwikkeling. De context, waar we bezig zijn met het bieden van menswaardige zorg, is altijd in beweging. De visie op zorg is in beweging. We krijgen te maken met steeds complexere zorgvragen, medewerkers die in beweging zijn, etc. Dat hoeft geen probleem op te leveren als we meebewegen en er afstemming en verbinding is. En juist in die afstemming en verbinding gaat het mis. De gevolgen zijn: toenemende gedragsproblemen, minder werkplezier, groot verloop van medewerkers, dynamieken in het team die vaste patronen worden en zelfs een onderdeel van de cultuur. Zonder afstemming en verbinding ontstaat er chaos.

Teamontwikkeling versus teambuilding:

“Wij doen ook aan teamontwikkeling, we zijn laatst uit eten geweest met het hele team. Dat was heel gezellig. We hebben elkaar beter leren kennen.”

Teambuilding is elkaar (beter) leren kennen.  Dat zijn de teamuitjes, de teamdagen of de hei-dagen. Deze zijn meestal kortdurend en minder gericht op langdurige ontwikkeling.
Teamontwikkeling is een ontwikkelroute. Hoe komen we van A naar B. Waar staan we nu als team, wat kunnen we leren uit het verleden en waar willen we naar toe?

Teamontwikkeling gaat over het ontwikkelen van een visie. Een blik op de toekomst. Het gaat hierbij dus niet om een slecht functionerend team dat beter moet gaan samenwerken. Zoals ik al schreef, gaat het niet om goed en fout, maar om afstemming en verbinding. Mocht het wel om disfunctioneren gaan dan is de vraag of er teamontwikkeling nodig is of een leidinggevende die steviger richting geeft en ondersteund.
Samenwerken is bouwen aan een hecht team. Samenwerking ontstaat als er verbinding en afstemming is op de aspecten IK-WIJ-HET. Zie hiervoor ons filmpje met de uitleg.

Teamontwikkeling is resultaten halen die je wilt halen. Als team een beweging in gang zetten waarin het prettig werken is waarin eenduidigheid en elkaar onvoorwaardelijk ondersteunen vanzelfsprekend is. Waarin menswaardige zorg wordt geboden. Een team wat zich kan onderscheiden en waar iedereen wil werken. Dat zou toch fantastisch zijn!

Is dat reëel in deze tijd? Zeker, perspectief en ontwikkeling is altijd mogelijk. Ook als het onmogelijk lijkt!

Lees mijn tweede blog: “Beweging creëren in teams: 7 stappen naar teamontwikkeling deel 2”. Daarin beschrijf ik hoe je als team veranderkundig wordt, wat de drie fases zijn in teamontwikkeling en de 7 stappen om te komen tot teamontwikkeling.

René van Koningsbruggen

René van Koningsbruggen is mede-eigenaar van blanco-organisatieontwikkeling en een ervaren Triple-C trainer. Hij begeleidt teams en organisaties binnen de complexe zorg, met een focus op het creëren van perspectief en ontwikkeling. Zijn aanpak is optimistisch, kritisch en sensitief, waarbij hij uitgaat van vertrouwen en de overtuiging dat ieder mens handelt vanuit de juiste intentie. René’s missie is om beweging te brengen waar het vastloopt en zichzelf uiteindelijk overbodig te maken.

Volg mij op LinkedIn

Interview blanco 10 jaar

“Hoe meer mensen zich extreem gedragen, hoe meer dat toegestaan wordt”.

De meest ‘lastige’ cliënten zijn mensen bij wie essentiële behoeften onder druk staan. Die niet gezien of gehoord worden, zich onveilig voelen, niet meer van betekenis zijn. René van Koningsbruggen en Onno Paans, voormannen van blanco, gaan met die mensen en met name de ondersteuning daaromheen aan het werk. “Er zijn geen mensen die niet geholpen kunnen worden.”

Het is de man van net veertig. Erg verstandelijk beperkt. Hij at niet meer, dronk niet meer. Hij verwondde zichzelf. Zat iedere dag veel alleen op zijn kamer in de instelling. Hulpverleners, verwanten wisten niet meer wat te doen. Bij contact ontstond er al snel agressie.

Het is ook de jongen met autisme, begin twintig, slim, thuis niet meer te handhaven. De ouders willen geen opname in de besloten jeugdzorg. Als ‘tussenoplossing’ is er een beschermde woonvorm waar de jongen wel vierentwintig uur per dag alleen zit en er vier uur per week ‘begeleiding’ is. De jongen vereenzaamt, wordt onbereikbaar.

Het zijn twee voorbeelden uit de ‘caseload’ van René van Koningsbruggen en Onno Paans, beiden eigenaren van en trainer bij blanco. Klein kantoor met vier, vijf werkplekken onder het zolderdak van het voormalig Albertinumklooster in Nijmegen. Meer ruimte is niet nodig, het werk wordt elders gedaan.
Van Koningsbruggen, Paans en collega’s gaan aan de slag in die casussen waar professionals, ouders, familie, cliënten zelf zeggen dat ze geen perspectief meer zien. Van Koningsbruggen: “Je hoort dan de wanhoop, de uitzichtloosheid. Er wordt in dit soort gevallen alleen nog maar op heel korte termijn gehandeld. Mensen, zowel cliënten als begeleiders, proberen de dag te overleven. Begeleiders reageren op gedrag, meer niet.”

De stress van de cliënt en de stress bij de mensen rondom de cliënt versterken elkaar, leerde Onno Paans door de jaren heen: “Die escalatie leidt tot bewustzijnsvernauwing. Het lukt niet meer om na te denken. Er wordt door het team vergeten waar ze eigenlijk voor zijn.” Vaak ontstaat dan “grenzeloosheid”, weet Van Koningsbruggen. “Hoe meer extreem gedrag, hoe meer dat toegestaan wordt. Professionals gaan dan naar achteren, toekijken, er van alles van vinden, maar wat je eigenlijk ziet, is handelingsverlegenheid. Meer ruimte betekent meer onveiligheid. Terwijl je juist nabij moet willen zijn.”

Cliënten die ‘lastig’ genoemd worden, of ‘moeilijk’, of ‘manipulerend’, zijn in hun ogen mensen bij wie “behoeften onder druk staan”, vertelt Onno Paans.

Paans en Van Koningsbruggen kijken anders. Cliënten die ‘lastig’ genoemd worden, of ‘moeilijk’, of ‘manipulerend’, zijn in hun ogen mensen bij wie “behoeften onder druk staan”, vertelt Onno Paans. “Het zijn diep menselijke behoeften. Worden ze gezien, worden ze gehoord, kunnen ze beslissingen nemen, voelen ze zich veilig, zijn ze van betekenis voor anderen?”

Die focus betekent dat bijvoorbeeld bij de man van net veertig en de twintiger met autisme het niet gelijk of niet alleen gaat om het gedrag van hen. Preciezer: blanco richt zich niet alleen op hen, maar met name om de mensen daaromheen. Paans: “Het gaat er ons om hoe die denken, hoe zij kijken, wat ze zeggen, hoe hun werk en ondersteuning georganiseerd is. Als wij ons enkel zouden richten op de cliënt, dan zeggen we eigenlijk dat die cliënt het niet goed doet, dat hij of zij moeilijk is, het aan hem of haar ligt. Dat willen we niet. Natuurlijk zit er in die mensen zelf wat, maar er zit vooral veel in die context van die cliënt en daar kun je mee werken.” Van Koningsbruggen: “Sterker nog: als wij betrokken worden, ligt in de meeste gevallen het probleem vooral in het systeem eromheen. Het gaat juist om de manier waarop bijvoorbeeld een team naar de cliënt kijkt, welke betekenissen er aan zijn of haar gedrag gegeven, welke spanningen er tussen de betrokkenen zijn, tussen ouders en professionals, tussen professionals onderling, tussen professionals en management.”

Scherpst van de snede

Die aandacht voor de omgeving van de cliënt laat vaak zien dat betrokkenen verschillende betekenissen geven aan het ‘moeilijke’ gedrag. Schreeuwen, niet willen eten, zelfverwondingen; waarom doet iemand dat? Als een team het daar niet over eens is, is het lastig werken. Dan komen mensen alleen te staan, dan trekken ze zich terug, dan wordt de omgeving voor de cliënt onveilig en onbetrouwbaar. Paans: “We zien regelmatig volstrekte willekeur vanuit hele goede bedoelingen.” Van Koningsbruggen: “Wij gaan op zoek naar een gezamenlijke hypothese. ‘Zou het zo kunnen zijn dat …?’. En als we die dan hebben, gaan we daarmee verder.”

Paans, Van Koningsbruggen en collega’s observeren. Zowel bij het team als over de cliënt gesproken wordt als bij de omgang met de cliënt in kwestie. Er worden vragen gesteld. Er wordt geconfronteerd. “Ik wil snel de dilemma’s op tafel hebben” legt Van Koningsbruggen uit, “dat kan zijn dat professionals voelen dat de cliënt hen heel erg nodig heeft, maar dat er ook nog andere cliënten zijn, of dat ze bang zijn voor die cliënt, maar dat dat niet past in de cultuur van het team, of dat ze er willen zijn, maar dat ze er geen tijd voor hebben. Die dilemma’s in beeld brengen is meestal al helpend.” Onno Paans: “Ik stel vaak de droom vraag. Stel, er zijn geen beperkingen, wat zou je dan willen voor deze cliënt? Dat kan bijvoorbeeld een duidelijk dagritme zijn. Het gaat erom dat je gaat nadenken welk verschil je wil maken.”

Volgens de mannen draait het om het voeren van “de juiste dialoog”. Paans heeft het dan over ‘het scherpst van de snede”, Van Koningsbruggen over “leren ruzie maken”.

Volgens de mannen draait het om het voeren van “de juiste dialoog”. Paans heeft het dan over ‘het scherpst van de snede”, Van Koningsbruggen over “leren ruzie maken”. Dat is ongebruikelijk in de zorg, beamen beiden, het gaat in de zorg al gauw om de relatie. “Maar vertrouwen bouw je juist op door het oneens te zijn met elkaar”, stelt Van Koningsbruggen. “Bij een teamoverleg onlangs viel me op hoe zij communiceerden. Bikkelhard, respectloos. Dat benoem ik, ik vind het horen bij een goede dialoog dat ik dat benoem. Ik zeg dan dat ik het respectloos vind hoe men met elkaar omgaat. In eerste instantie wordt de weerstand dan groter. Totdat iemand zegt ‘ik herken dat wel’ en dan kan het gesprek verder.”

Onno Paans werkte lang in de overtuiging dat mensen niet geïnteresseerd zijn in zijn persoonlijke beleving als hij aan het werk is. “Ik ben er gaandeweg achter gekomen dat je door je eigen ervaringen je relatie opbouwt, je contact krijgt. Dus ik zeg het nu als ik last heb van de manier waarop er in een team gecommuniceerd wordt. Ik zeg dat ik zou afhaken als ik lid van dit team zou zijn. Dat is een risico, maar dat risico is soms nodig.”

Wat iemand nodig heeft

Het is de rotsvaste overtuiging van Onno Paans en Rene van Koningsbruggen, van blanco: er zijn geen mensen die niet geholpen kunnen worden. Beweging creëren in vastgelopen situaties zodat er weer perspectief en ontwikkeling ontstaat, lukt altijd. Hoe ingewikkeld de situatie ook is. Hoe wanhopig de betrokkenen ook zijn.

De heren begonnen als hulpverlener, zijn gevormd door de denkrichting van de Triple C methode, ontwikkeld door zorginstelling ASVZ. Van Koningsbruggen: “Dat betekent in de kern dat je niet op gedrag reageert, maar op wat iemand nodig heeft. De behoefte van iemand centraal stellen. Je gezien voelen, je gewaardeerd voelen, je veilig voelen. Als je daarbij weet aan te sluiten dan zie je dat er perspectief en relatie ontstaat.” Paans: “Ik heb in mijn werk nog nooit iemand meegemaakt die er bewust een zootje van wil maken.” Van Koningsbruggen: “Als je weet aan te sluiten bij die behoeften, dan kun je heel snel gedragsverandering zien. Dat kan een kwestie van dagen zijn. Juist mensen die zo in de put zitten, zijn ontzettend flexibel. Nadat er weer contact en nabijheid was, ging die man met de verstandelijke beperking binnen enkele dagen weer eten.”

Kader:

blanco organisatieontwikkeling bestaat tien jaar. Hun werk richt zich op het realiseren van goede ondersteuning voor de meest uitdagende mensen én het ontgroeven van teams van professionals die in hun werk voor kwetsbare mensen zijn vastgelopen. Dit artikel wil een idee geven van het werk dat blanco onder meer doet.  

Interview ter ere 10 jaar blanco-organisatieontwikkeling, Piet-Hein Peeters, journalist.

Agressieve taal: “Doe niet gelijk zo boos!”

Tijdens het geven van training ‘omgaan met agressie’ staan we vaak stil bij de schaal van ERG. Een, wat ons betreft, belangrijk onderdeel van ‘de schaal van ERG’ is het assertief opkomen voor je grenzen. Dit staat gelijk aan: Opkomend voor je eigen grenzen, met respect voor een ander.

Ons uitgangspunt is dat, als iemand opkomt voor zijn grenzen met minder respect voor de ander, er sprake is van grensoverschrijdende gedrag en agressieve taal. Agressieve taal werkt volgens ons stressverhogend en kan daardoor escalerend zijn. Wij denken dat in een assertieve omgeving agressieve taal minder stress zal opleveren dan in een stressvolle omgeving.

Tijdens het geven van de training vraag ik weleens naar voorbeelden van agressieve taal. Zinnen of woorden die je jezelf of je collega’s wel eens hoort zeggen en die voor meer spanning kunnen zorgen. Ik probeer tijdens de training de zinnen te vertalen naar assertieve taal. Een aantal voorbeelden:

• Doe eens normaal! 
• Straks ben jij de eerste! 
• Ik hoef aan jou geen verantwoording af te leggen. 
• Sorry hoor, ik wist niet dat je boos werd.  
• Je weet wat de afspraken zijn. 

Een voorbeeld: een bewoner in verhoogde spanning begint tegen mij te schreeuwen. Mijn eerste reactie zou kunnen zijn: ‘Doe eens rustig’. Wat mij betreft is dit geen assertieve reactie en zoals eerder genoemd; als mijn reactie niet assertief is, hebben we het over agressieve taal. Als ik in deze situatie assertief wil reageren dan ga ik een verzoek doen en ik houd de boodschap bij mezelf. Daarnaast probeer ik het gedrag wat ik heb waargenomen zo concreet mogelijk benoemen. Bijvoorbeeld: ‘Ik kan je niet verstaan, wil je stoppen met schreeuwen?’

Ik vind het een interessant onderwerp. Ook tijdens onze vergadering van blanco hebben we 5 minuten vrijgemaakt om herkenbare agressieve taal op te schrijven. Binnen deze 5 minuten hadden we een lijst van 40 zinnen, die we bijna wekelijks voorbij horen komen. Ik vraag me af: Hoe kunnen we van onze bewoners verwachten dat ze assertief communiceren terwijl we zelf soms gebruik maken van agressieve taal, bewust of onbewust? Volgens mij zouden we altijd moeten streven naar gelijkwaardigheid en is dit een mooi voorbeeld van ongelijkwaardigheid.

Wat mij betreft is hier het laatste woord nog niet over gesproken. Ik kan hier nog wel even over door gaan. Dit is mijn overtuiging, ik ga daarover niet discussie! Herken jij de agressieve taal in deze vorige zin?

We merken binnen ons team dat het een hoop lol oplevert en dat agressieve taal de boventoon voert en we er nog om lachen ook. Over onvoorwaardelijke ondersteuning gesproken…. Heb je misschien nog leuke voorbeelden om ons lijstje met agressieve taal aan te vullen?

Jamilla Groot Koerkamp

Jamilla Groot Koerkamp is trainer met een achtergrond in sociaalpedagogisch werk, coaching en begeleidingskunde. Ze heeft ruim twaalf jaar ervaring in de gehandicaptenzorg en richt zich op de-escalerend werken en omgaan met grensoverschrijdend gedrag. Haar stijl is praktisch, creatief en betrokken, met oog voor zowel de cliënt als de professional.

Volg mij op LinkedIn