De afgelopen week hebben we stilgestaan bij wat we allemaal kunnen beschouwen als grensoverschrijdend of agressief gedrag. We hebben een definitie vastgesteld en we hebben gesproken over het aangeven van grenzen.
Je hebt wellicht ontdekt hoe verschillend je kan kijken naar agressie en grensoverschrijdend gedrag. Wat de één ziet of ervaart als agressie, ziet de ander dit als normaal of passend gedrag.
Als het gaat om het omgaan met agressie of grensoverschrijdend gedrag speelt er nog iets mee.
Hoe ERG vind ik een bepaalde vorm van agressie?
Hoe ERG vinden wij als team bepaalde vormen van agressie?
Welke emotie roept agressie bij ons op?
Nog zonder verdere tekst en uitleg te geven, wil ik jullie vragen om vormen van agressie te benoemen die je tegenkomt op je werk en die in te delen op de volgende schaal. Zie daarvoor de afbeelding.
0% wil zeggen dat je de vorm van agressie niet zo erg vindt en 100% wil zeggen dat je die vorm het allerergst vindt.
50% kan zijn dat het bijvoorbeeld sterk afhangt van de situatie, of dat je twijfelt.
Een paar voorbeelden hebben we al gegeven. Vul die eens aan tot je 10 voorbeelden hebt en vraag dan eens aan je collega’s hetzelfde te doen.
Wat valt dan op?
Wat waren de reacties van je collega’s?
Heb je spugen zien staan in het voorbeeld?
Hoe ERG vind jij dat?
Tip: Neem het schema over op een flip-over en deel memoblaadjes uit die je dan kan opplakken op de flip-over.
De afgelopen week hebben wij geschreven over hoe erg je bepaalde vormen van agressie vindt, hoe je collega’s daarnaar kijken en hoe je de vormen van agressie kunt plaatsen in de schaal van ERG.
In het omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag is het van belang dat je onderscheid maakt tussen wat er feitelijk gebeurt en welke emotie dit oproept. Met andere woorden, wat het gedrag met jou doet als persoon. Kun je je voorstellen dat wanneer je puur vanuit emotie reageert, je compleet andere interventies inzet dan wanneer je handelt vanuit wat je feitelijk ziet of hoort?
Spugen is daarin een mooi voorbeeld. Het roept veel emotie op maar is wellicht feitelijk minder erg dan een bedreiging of andere vormen van geweld.
Het woordje ERG staat letterlijk voor: “Hoe erg vind ik bepaalde vormen van agressie”?De vormen van agressie kan je benomen en vervolgens inschalen in “de schaal van ERG”.
Schaal je de vorm van agressie hoog in, dan is hulp halen of zelfs weglopen zeer verstandig!
Binnen blanco hebben wij de overtuiging dat weglopen of hulp halen een zeer professionele manier is in het omgaan met agressie of grensoverschrijdend gedrag.
Afgelopen week hebben wij geschreven over de methodiek “de schaal van ERG”. ERG staat hierbij voor hoe erg jij bepaalde vormen van agressie of grensoverschrijdend gedrag ervaart. De methodiek ERG is ook een afkorting, namelijk: “Emotie en Ratio Gescheiden”.
“Door het feitelijke gedrag en je eigen emoties te scheiden, ben je in beter staat om professioneel en op een assertieve wijze te reageren op agressie en grensoverschrijdend gedrag”.
Deze week staan we stil bij het belang van de-escaleren. Wat niets anders wil zeggen dan het vroegtijdig signaleren van opbouwende spanning en daarop reageren. Welke middelen kan je inzetten om escalatie te voorkomen?
De-escaleren is vooral vroegtijdig signaleren en op tijd je grenzen aangeven. Wellicht herken je dat je in de praktijk je grenzen aangeeft als de spanning al flink is opgelopen. Wat zou er gebeuren als je grenzen aangeeft bij vormen van agressie die je niet zo ERG vindt, of waarbij de spanning nog nauwelijks is opgelopen? Dat klinkt heel logisch en eigenlijk is dat ook zo.
Toch is onze ervaring dat het in de praktijk anders werkt.
Wij zijn benieuwd wat jullie ervaringen zijn in de praktijk. Hoe zorgen jullie ervoor dat spanningen nietverder oplopen? Wanneer gaan jullie handelen, als de spanning laag is of als het al bijna escaleert?
Laat een reactie achter over wat wel (of juist niet) goed werkt met betrekking tot de-escaleren. Neem de reacties van anderen ook eens door en kijk of er suggesties bij zitten die in jouw praktijk ook helpend zouden kunnen zijn.
De afgelopen week hebben wij geschreven over de-escaleren en het belang daarvan.
Jullie hebben ons verteld hoe dat in de praktijk verloopt en we hebben het gehad over het signaleren van je eigen emoties.
In onze training “omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag” staat het de-escaleren voorop. Hoe zorg je als professional ervoor dat de spanning en emotie zakt in de schaal van ERG? Professioneel omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag doe je door assertief te blijven en door emotie en ratio gescheiden te houden.
Door betekenis te geven aan het gedrag van de ander en aan te sluiten bij wat iemand nodig heeft. Door je kwetsbaar op te stellen en met elkaar in gesprek te gaan over wat jíj spannend vindt en wat jullie verstaan onder agressie en grensoverschrijdend gedrag.
De-escaleren betekent ook dat uit de situatie stappen een effectieve en professionele keuze is. Dat hulp halen of niets doen een juiste manier van handelen kan zijn.
Werk je in een team, dan is afstemming over hoe je denkt of kijkt naar agressie en vervolgens hoe je handelt zeer belangrijk. Eenduidigheid in omgaan met grensoverschrijdend gedrag zorgt voor voorspelbaarheid en vertrouwen bij de cliënt.
Het ervaren van veiligheid en voorspelbaarheid heeft als effect dat spanning minder oploopt en dat agressie en grensoverschrijdend gedrag vermindert.
Ook bij collega’s onderling kunnen spanningen oplopen. Kijk eens naar de onderstaande video waarin oplopende spanning verdwijnt door assertief te reageren.
Wanneer starten met een ontwikkeltraject met een team?
Als wij van blanco gevraagd worden om mee te denken in een ontwikkeltraject is het altijd prettig om eerst kennis te maken met de opdrachtgever(s).
Bij de kennismaking ook de vraag te onderzoeken en tevens te bespreken wanneer je opdrachtgever tevreden is. Wat moet een teamontwikkelingstraject opleveren? Wij zijn ervan overtuigd dat ontwikkeling niet een stilstaand proces is en dat er voortdurend aandacht voor moet blijven. Vanuit onze visie is het dus belangrijk om langdurig betrokken te zijn.
Voorbeeld van een casus
Recentelijk was ik in gesprek met een manager (natuurlijk via beeldbellen) om met hem te spreken over een situatie in een team waar hij mee te maken had. Hij vertelde dat onder andere de samenwerking met de verwanten problematisch verliep. Vooral met één stel ouders. Zeer betrokken ouders die het allerbeste voor hun kind wilden. Hun verstandelijk gehandicapte zoon woonde hier al een tijdje, maar paste niet helemaal meer binnen de doelgroep.
Het kind vroeg veel van begeleiding, liep weg, was dreigend naar de andere bewoners. Ook was contact met ouders hierover moeizaam, omdat ze niet hetzelfde dachten over het aanpakken van de problemen. Er waren plannen vanuit de organisatie om na te denken over het zoeken naar een andere woonplek. Ouders waren echter niet voldoende op de hoogte gesteld in deze ontwikkelingen en hoorde via de contactpersoon van de zorgverzekeraar dat er plannen voor overplaatsing waren. Dit alles had ertoe geleid dat ouders het vertrouwen in de organisatie en de medewerkers waren verloren.
Tegelijkertijd was een andere plek niet direct voor handen die zou voldoen aan de criteria die ouders hadden. Dat ging over locatie, visie, aandacht, etc. Kortom er was rondom deze situatie veel stress en het “zie-je-wellisme” vierde hoogtij. Dat wil zeggen dat iedereen op dat moment ervaringen opdeed die bevestigden dat het niet goed was en niet goed zou komen. De bovenstaande situatie had grote impact op het team, maar waarschijnlijk ook op ouders. Er ging heel veel aandacht en tijd naar deze situatie. De manager had ook navraag gedaan of er motivatie was bij het team om met een ontwikkelingstraject aan het werk te gaan. Het team had daar niet positief op gereageerd en had aangegeven dat ze dat er op dit moment nog niet bij zouden kunnen hebben.
Daarnaast had het team in het verleden ondersteuning gevraagd op het gebied van samenwerking en communicatie, maar dit hadden zij niet gehonoreerd gekregen. Dat ging over de juiste dialoog met elkaar aangaan, voorspelbaarheid creëren voor cliënten en afspraken nakomen.
Is het juist goed om op dit moment te starten met een teamontwikkelingstraject?
Mijn vraag (die ik met ons blanco-team deelde) was of het goed is om juist op dit moment te gaan starten met een teamontwikkelingstraject of dat het beter is om eerst de problemen in de samenwerking met ouders op te lossen.
In de bespreking met elkaar kwamen we met elkaar tot de conclusie dat het goed zou zijn om nu nog niet met het ontwikkeltraject voor het team te starten omdat er eerst een aantal vragen en issues nader onderzocht moesten worden. Dat ging wat ons betreft erover dat er geen gedeeld veranderverlangen was, daardoor de veranderbereidheid ook minder groot zou zijn en de kans op de juiste veranderslag niet gemaakt zou kunnen worden. Ook was er nog onvoldoende stilgestaan bij de waarom-vraag, wat we zouden gaan doen en wat dit op moest leveren. Ook hadden we al blanco-team bedacht dat het van belang was om eerst aandacht te geven vanuit welke gedachte het team had gereageerd om nu niet een traject te gaan starten. We hadden sterk het vermoeden dat er in het kader van vertrouwen en de juiste dialoog met elkaar voeren ook wel wat speelde tussen het uitvoerende team en de manager. Waar ik zelf in eerste instantie verbaasd op reageerde is de reactie van ons team over de situatie rondom “ouders” dat dit niet een reden moest zijn om het traject niet te starten. Dit soort thema’s zijn juist heel goed om te verbinden aan een teamontwikkeltraject omdat dit heel veel informatie geeft hoe een “team” met elkaar samenwerkt.
In het gesprek dat volgde met de manager heb ik aangegeven dat het wat ons betreft niet handig was om nu meteen te starten met een teamontwikkeltraject omdat er eerst een andere stap gemaakt moest worden. Dat was het in gesprek gaan met het team over:
Het bespreken van de samenwerkingsrelatie van de manager met het team.
Het bespreken van de waarom-vraag met elkaar.
Het bespreken van het veranderverlangen van het team en de manager.
Aandacht hebben voor de bovenstaande punten zou ons inziens het vertrouwen doen toenemen wat van belang is om vanuit onvoorwaardelijkheid, ondersteuning te starten met een traject.
Vanuit bovenstaande gedachte is de manager aan het werk gegaan om samen met het team deze punten te bespreken. Dit heeft opgeleverd dat het team zich gehoord heeft gevoeld, erkenning kreeg en het gevoel hadden dat ze “echt” mee mochten denken. We zijn nu een paar maanden verder en gaan alsnog starten met een traject, maar wel vanuit veel gerichtere vragen en thema’s.
6 tips om het optimale resultaat uit ontwikkelingstrajecten te halen
Als trainer en coach ben ik regelmatig betrokken bij veranderingsprocessen. Zo was er een tijd geleden een zorginstelling die onze hulp inriep. Het management van het bedrijf liep er vaak tegenaan dat resultaten niet werden gehaald, dat de onderlinge samenwerking problemen opleverde en dat het team onvoldoende in staat was om zelf problemen op te lossen. Kortom, een ontwikkeling richting zelfsturing was wenselijk.
Tijdens de voorbereiding en de gesprekken met het team bleek dat de visie van het management en van de mensen op de werkvloer nogal uiteen liep. We besloten om een korte maar intensieve managementtraining te organiseren. Tijdens de training was de betrokkenheid van de deelnemers groot. Het lukte om de missie, de visie en de kernwaarden van de organisatie kernachtig te formuleren en vast te leggen. Bekrachtigende overtuigingen werden beschreven en het team legde zichzelf gedragsregels op. Op basis hiervan maakte het team concrete doelen en acties voor de toekomst. Het team had een heldere visie op het komende jaar, probleem opgelost!
Halverwege dit jaar kwam ik een van de deelnemers aan het traject weer tegen. We blikten terug op de training. Het gevoel van urgentie dat tijdens de training zo groot was, was snel weggeëbd. Het rendement van de training op termijn was veel lager dan zou kunnen. Dat was een pijnlijke constatering voor mij als coach. Het is verleidelijk om dan externe oorzaken aan te wijzen. Die waren er ook wel: twee van de managers uit het team verlieten kort na de training de organisatie. Door een interne reorganisatie was er meer aandacht voor andere zaken. Maar toch, externe oorzaken zijn er altijd en daar hebben wij als trainer of coach zelden invloed op. De vraag die vooral van belang is, luidt:
“Hoe kunnen wij als blanco ontwikkeltrajecten zo inrichten dat ze ook op langere termijn effect hebben, ondanks storende externe invloeden?”
Zes tips die bijdragen aan een optimaal resultaat van een ontwikkelingstraject
Over die vraag heb ik veel gesproken met collega’s, deelnemers en anderen. We zijn gekomen tot zes punten die er aan bijdragen dat een traject langer beklijft. Bovendien zorgen deze punten ervoor dat de missie en visie van het management doorstromen naar de werkvloer en daar omgezet worden in concrete acties. De zes punten zijn voorlopig. Ik wil ze graag delen met andere professionals om ze verder aan te scherpen. Voelt u zich vrij om deel te nemen aan de discussie en hierop te reageren.
Zorg voor borging van trajecten
Resultaten worden gehaald als er sprake is van borging in de organisatie. Een training of traject bedenken en plannen is één, borging is twee. Hoe zorgen we ervoor dat alle betrokkenen zich blijvend verbonden voelen met de doelen van de organisatie?
Beschrijf helder de wenselijke resultaten
De start van een training of traject is altijd: wat willen we ermee bereiken? Sluit het aan bij de visie en missie van het bedrijf? Welke droom willen we realiseren? Concrete antwoorden hierop geven richting en visie. Beschrijf deze en zorg dat iedereen op de hoogte is.
Creëer gouden tijden
Resultaten op lange termijn behaal je door energie te steken in minder urgente zaken, maar wel belangrijke zaken, zoals afstemming of visievorming. Blijvend stilstaan bij urgente maar (on)belangrijke zaken, zoals mail of telefoontjes, zorgt voor resultaten op korte termijn. De waan van de dag staat dan voorop.
Beschrijf de doelstellingen en activiteiten helder
Wat gaan we doen om de resultaten daadwerkelijk te realiseren? Naast de doelstellingen is het beschrijven van acties en activiteiten noodzakelijk om daadwerkelijk resultaten te halen.
Maak een tijdsplanning
Geen traject of ontwikkeling verloopt zonder een tijdsplanning en evaluatie. Het vieren van successen geeft hierbij nieuwe energie.
Zorg voor blijvend inzicht en sturing door trajecten te monitoren
Meet en scoor de resultaten die zijn gehaald en maak inzichtelijk welke resultaten niet zijn gehaald. Waarom de resultaten achterblijven is niet interessant, wel wat het betekent voor de komende periode. Beschrijf daarom concreet de gevolgen voor de komende periode en zorg dat de resultaten niet nogmaals achterblijven.
Nu blijft het de vraag wat er nodig is om de voortgang en de resultaten van een traject voortdurend inzichtelijk te houden en te monitoren. Wilt u daar meer informatie over? Stuur een reactie met uw e-mailadres en ik stuur u de informatie op.
In het najaar van 2022 zijn wij bij het Centrum voor Ouderen Psychiatrie van GGZ Centraal gestart, na een verzoek voor ondersteuning binnen het kader van teamontwikkeling. Het team heeft in relatief korte tijd verschillende mijlpalen bereikt, zoals het versterken van de samenwerking tussen verschillende disciplines en het verbeteren van de patiëntenzorg.
Samenwerken aan doelen
Tijdens de eerste bijeenkomst hebben de teamleden hun dromen beschreven: wat willen zij graag bereiken? Vervolgens hebben zij de successen en teleurstellingen van de afgelopen periode beschreven. Hieruit hebben zij lessen getrokken om vervolgens gedragsinstructies en richtlijnen te formuleren voor de komende periode. Het is het doel is dat ieder individueel teamlid de richtlijnen in de dagelijkse praktijk toepast. De opgestelde richtlijnen waarbij het team is gekomen zijn de volgende:
Neem je verantwoording
Stem taken af
Spreek elkaar aan, toon lef
Sta open voor nieuwe uitdagingen
Aan het team is de gevraagd om de Lencioni-scan in te vullen. De uitslagen gaven aan dat er op verschillende niveaus punten zijn binnen de samenwerking van het team die de aandacht vragen. Het team heeft met elkaar de thema’s besproken waarmee zij de komende periode aan de slag gaan.
Zo is er aandacht besteed aan het creëren van een veilige en open communicatiecultuur binnen het team. Het spel “team geluk” is gespeeld, waarin teamleden positief roddelen over elkaar. Hierna volgde er een 10-daagse opdracht waarmee zij actief aan de slag kunnen.
Wees een OEN, geen OMA
Een paar maanden later kwam het team weer bijeen voor een terugkomdag. Tijdens deze dag hebben de teamleden gezamenlijk teruggeblikt op de afgelopen periode. Ze hebben de successen en teleurstellingen met elkaar besproken waaruit ze ook weer (nieuwe) lessen konden halen.
Er werd ook met elkaar gesproken over de verschillende niveaus van Lencioni, waarin ze aangaven dat het vertrouwen vooral is vergroot. Dit met de belangrijke kanttekening dat het essentieel is om met elkaar het pittige gesprek te blijven voeren. Het idee achter Lencioni is dan ook: Vertrouwen moet je doen en daar moet je aan werken! Wat ons betreft kun je zeggen: vertrouwen kun je krijgen door met elkaar het conflict aan te gaan, voer het pittige gesprek met elkaar en vertel wat je denkt, voelt, vindt of ervaart. Het is belangrijk om OEN-gedrag te vertonen en OMA-gedrag te vermijden.
Bij OEN-gedrag ben je Open, Eerlijk en Nieuwsgierig. Zo luister je actief naar de ander en ben je niet afgesloten van het team.
Het vertonen van OMA-gedrag staat voor Oordelen, Meningen en Adviezen. Door niet direct je oordelen, meningen en adviezen te geven laat je ruimte voor de ander om diens verhaal te vertellen en kan je zelf ook met een open houding luisteren.
Betrokkenheid & invloed
Tijdens de terugkomdag is er ook aandacht besteed aan de cirkel van invloed en betrokkenheid van Steven Covey. Hierin komt naar voren dat er altijd een keuze is, je hebt namelijk de keuze om jouw gedrag te veranderen. Op je gedrag heb je invloed, of kiest om een situatie los te laten omdat je er simpelweg geen invloed op hebt.
Het team heeft hard gewerkt aan de eerder afgestemde thema’s en veel teamleden hebben hun 10-daagse opdracht vanuit het “teamgeluk” spel uitgevoerd met mooie nieuwe inzichten.
Tijdens dit traject hebben we mogen ervaren dat het tonen van betrokkenheid en het nemen van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid bijdraagt aan het succes van het team. De teamleden hebben laten zien dat ze bereid zijn om hun bijdrage te leveren en dit alleen al heeft een positieve invloed gehad. In een evaluatie met de teamleider en regieverpleegkundige is dan ook afgesproken dat zij zelf verder zullen gaan om de ontwikkeling nog verder vorm te geven. Wij wensen iedereen hierbij veel succes, en vooral ook veel plezier toe.
Leuk, we hebben niet over een offerte gepraat maar over visie. Begin deze maand had ik een afspraak via Teams met de interne trainers van Cordaan. Zij wilden graag met ons in dialoog over de visie van Blanco, gericht op agressie en grensoverschrijdend gedrag.
De betekenis van (grensoverschrijdend) gedrag
Ons gesprek begon met de vraag waarom wij geen woorden als “instrumentele agressie” of “frustratie agressie” gebruiken. Het korte antwoord hierop is dat dit meer zegt over hoe jij dit gedrag ervaart, dan over de betekenis die we geven aan het gedrag. Ga je anders reageren wanneer het over frustratie agressie gaat ten opzichte van instrumentele agressie? Dat denk ik wel, maar om de juiste keuze te maken in wat je in het moment doet, is het belangrijk dat we kijken naar wat iemand nodig heeft.
Twee belangrijke vragen die wij onszelf stellen bij agressie en grensoverschrijdend gedrag zijn:
Welke betekenis geven wij aan het gedrag? Voelt iemand zich misschien onveilig, niet gehoord en gezien of ervaart iemand te weinig invloed op zijn leven?
Zijn we dan in staat om aan te sluiten bij wat iemand nodig heeft?
Aansluiten bij wat iemand nodig heeft gaat wat ons betreft over onvoorwaardelijke ondersteuning. Als we handelen vanuit wat het gedrag met ons doet, is het wat mij betreft niet meer onvoorwaardelijk.
Niemand is een klier voor zijn plezier
Ook het uitgangpunt “niemand is een klier voor zijn plezier” komt ter sprake. Wat wij hiermee bedoelen lees je hier. Altijd inspirerend om op deze manier naar gedrag te kijken, zeker wanneer er wordt gesproken over het bewust inzetten van bepaald gedrag.
Met de trainers bespraken we dat de training sterk gericht is op je eigen gedrag. Gelukkig maar, want daar heb je de meeste invloed op!
Gedrag is namelijk grensoverschrijdend wanneer jij dat zo ervaart.
En juist dáár moet het gesprek over gaan. Wanneer je samen werkt (of woont) zul je met elkaar in gezamenlijkheid de norm moeten vaststellen.
Maar hoe doe je dat?
Wij gebruiken hiervoor de schaal van ERG: Emotie en Ratio Gescheiden houden. Wat we daarmee zeggen is dat je beter in staat bent om assertief gedrag te vertonen wanneer je emoties en feitelijkheid gescheiden houdt.
Assertief gedrag betekent ‘opkomen voor jezelf met respect voor de ander’, met emotie bedoelen we ‘wat roept het bij je op/wat doet het met je’ en met feitelijkheid bedoelen we ‘wat zie je/wat hoor je’. Reageren uit emoties (“Nu ben ik er klaar mee!”) is begrijpelijk, maar kan de situatie wel verergeren. Zeker wanneer er van beide kanten wordt gereageerd vanuit emotie. Hoe je de schaal van ERG kan gebruiken? Dat vertellen we je in deze blog.
Al pratende verschijnt boven in beeld, “Nog 5 minuten resterend van uw tijd”. Ik denk dat we nog wel een uur vol konden maken, maar voor nu kijken we beide met enthousiasme terug op het gesprek. De conclusie was dat we veel overlap hebben in de visie, maar er ook zeker nieuwe inzichten, een andere manier van denken en kijken zijn als het gaat over agressie en grensoverschrijdend gedrag. We zullen elkaar dan ook zeker nog eens spreken!
Mocht je ook eens willen sparren over het onderwerp agressie en grensoverschrijdend gedrag, neem dan gerust contact met ons op. Wij ondersteunen en delen graag onze kennis!
Sinds vele jaren verzorgt blanco de training “Omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag” voor de Groote Aard In Eersel. Een erg leuke en gastvrije school voor leerlingen met een speciale onderwijsvraag. Op deze school zitten leerlingen van 4 tot 20 jaar oud. Ze zijn verdeeld over een SO-afdeling (speciaal onderwijs) en een VSO-afdeling(voortgezet speciaal onderwijs).
Zij bereiden leerlingen voor om op een zo volwaardig mogelijke manier deel uit te maken van de samenleving.Dit doen ze door zinvol en passend onderwijs te bieden aan iedere leerling.
E-learning in combinatie met praktijktrainingen
Ieder jaar krijgen de nieuwe medewerkers van de Groote Aard een basisopleiding “Omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag”, met bijna ieder jaareen herhaling voor alle medewerkers. De medewerkers volgen voor aanvang van de basisopleiding een door blanco ontwikkelde e-learning.
Met de e–learning maken de medewerkers kennis met de methodiek “de schaal van ERG”. In de training leren ze de methodiek toe te passen in de praktijk.
Dit schooljaar was errond de herfstvakantie een situatiemet een leerling voorgevallen, waarin het thema ‘omgaan met grensoverschrijdend gedrag’ naar voren kwam. Vanuit het VSO–team was er behoefte om op gestructureerde momenten het thema te bespreken en om even stoom af te blazen. Blanco heeft deze momenten bijgewoond en ondersteund. Enerzijds om onvoorwaardelijk te ondersteunen en anderzijds om de escalatie op de juiste wijze te blijven duiden.Vooral door de basis van onze methodiek “de schaal van ERG” toe te passen. Hierbij houden we de Emotie gescheiden van wat er feitelijk (de Ratio) gebeurt.
“ERG” staat letterlijk voor hoe ERG jij een bepaalde vorm van agressie ervaart en is ook een afkorting: Emotie en Ratio Gescheiden.
Naast deze ondersteuning hebben we dit jaar ook een moment ingepland, waarin we naar de gedragscode hebben gekeken en waarin we verder hebben gewerkt aan professionele conflicthantering.
Samenwerken met een gemeenschappelijke visie
We werken al jaren intensiefsamen met deze school. Ik schrijf samen, omdat het ook echt zo voelt. Het contact is goed en er is vertrouwen in de wederzijdse kennis en kunde. Ook sluiten de visiesvan blanco en de Groote Aard goed bij elkaar aan. De kern van dezegedeelde visie is dat wein dit geval uitgaan van de behoefte van het kind. Deze behoefte is van belang om het gedrag van het kind goed te kunnen duiden daar waar debehoeften van het kind onder druk staan, maar ook om deze op de juiste wijze te ondersteunen.
De overtuiging die daarbij hoort is dat als we sensitiever voor deze signalen zijn, we ook beter (responsief) kunnen reageren en acteren. Dit vraagt van leerkrachten dat ze open blijven staan voor ontwikkeling. Steeds met zijn allen de volgende stap kunnen blijven maken. Het uiteindelijk doel hierbij is dat we preventief kunnen handelen in het voorkomen van ernstig grensoverschrijdend en agressief gedrag. We kunnen op dit moment constateren dat we goed op weg zijn met elkaar.
Door het op deze wijze te doen voelt het team zich gesteund en gehoord doordat er ook tijd gemaakt wordt om met elkaar te sparren over situaties waar je als leerkracht mee te makenkrijgt. Ook ervaren we als blancodat het mooi is om daar onderdeel vanuit te maken.
Voor blanco-organisatieontwikkeling is het mooi dat we bij meerdere activiteiten betrokken zijn die gaan over agressie en grensoverschrijdend gedrag. Het zorgt ervoor dat je de visie in een breder perspectief met elkaar kunt delen.In de werkvormen die we gebruiken zorgen we dat de uitwisseling van visie en kennis en het samendoen op de voorgrond staat.
Vertrouwen vergroten door de juiste dialoog met elkaar te voeren.Deze kunnen pittig zijn, maar noodzakelijk om met elkaar verder te komen.
Ik-wij-het: hoe we op elkaar afgestemd zijn
In alle onderdelen gebruiken we het “Ik-Wij-Het model”. Dit model geeft aan dat alle drie genoemde gebieden op elkaar afgestemd dienen te zijn. Dit vraagt echter ook dat je op alle gebieden kijkt naar wat er verder ontwikkeld moet worden. Een gedragscode hebben als school betekent iets voor het team (hoe gaan wij daar mee om), maar het betekent ook iets voor het individu (wat heb ik te doen). Invoeren zegt niet automatisch dat het dan ook uitgevoerd wordt.
We merken dat deze manier veel positieve reacties geeft en dat medewerkers zich snel vertrouwd voelen om zich kwetsbaarder op te stellen. De ruimte voor dialoog is een belangrijk punt datde medewerkers als positief ervaren.
Ook in de komende jaren is het plan om met elkaar te blijven samenwerken en te werken aan de reductie van agressie en grensoverschrijdend gedrag. Dit gaan we doen door het blijven opleiden van nieuwe medewerkers, herhalingstrainingen, ondersteuning van de interne begeleiders en ook de ouders te blijven betrekken bij de ontwikkelingen. Wij kijken ernaar uit om daarin ondersteunend en adviserend te zijn.
Kortom, wij kijken terug op een geslaagd traject met de Groote Aard.
Uitspraken van deelnemers na de bijeenkomsten:
“Ik merk dat ik meer zelfvertrouwen heb gekregen in het omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag.”
“Ik heb het gevoel dat we het meer samen doen. Ik sta er niet alleen voor.”
“Ik vond het prettig om te ervaren en te horen hoe mijn collega’s tegen agressie en grensoverschrijdend gedrag aankijken.”
Heb je vragen over dit traject of wil je meer informatie? Stuur mij gerust een mail of bel ons op.
Afgelopen jaar hebben we training gegeven aan het zorgteam van woonlocatie Schiekade van Philadelphia in Rotterdam. Dit team had een grote vraag: “Hoe zorgen we dat we weer goed en structureel met elkaar samenwerken?”. Inmiddels is het team van woonlocatie Schiekade na ons traject weer als één team aan de slag. Benieuwd welk traject we met hen doorlopen hebben en hoe we dat resultaat bereikt hebben? Lees de volledige praktijkcase.
Wie is Schiekade Zorginstelling Philadelphia?
Schiekade is een woonlocatie in het centrum van Rotterdam voor mensen met een verstandelijke beperking. Er wonen hier jonge mensen die dagelijkse zorg nodig hebben.
Het team dat wij ondersteund hebben, bestond uit begeleiders, huishoudelijke ondersteuners en een leidinggevende. Een mix van medewerkers met veel ervaring en mensen die aan het begin van hun zorg carrière stonden.
De samenwerking staat onder druk
Het zorgteam van Schiekade liep tegen steeds meer problemen aan op het gebied van samenwerking. Er waren “clubjes” binnen het team en diverse teamleden spraken uit dat ze niet een dienst wilden draaien met elkaar. Daarnaast waren er problemen om tot een gemeenschappelijke visie te komen en de zorg voor de bewoners stond onder druk. Door interne onduidelijkheid heerste er een gevoel van onveiligheid bij de teamleden en de bewoners. Door de steeds meer toenemende onvrede binnen het team groeide de behoefte aan een teamontwikkelingstraject.
De vraag vanuit Schiekade aan blanco was dan ook: “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we weer goed met elkaar samenwerken?”. De problemen waar ze als team dagelijks tegenaan liepen waren:
Onvoldoende structuur in de samenwerking
Moeilijk beïnvloedbare cliënten
Er ontbrak richting
Er was onduidelijkheid over de huidige doelgroep en ook over hoe de locatie er in de toekomst uit zou gaan zien.
Ze waren niet in staat om zelfstandig te werken en beslissingen te nemen. Te veel interventies van de leidinggevende
Geen of onvoldoende professionele communicatie met elkaar
Het niet nakomen van afspraken
Het ontbreken van betrokkenheid en het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid
Hoe op weg naar een samenwerkend team?
De problemen waar dit team mee te maken had, zijn met het blanco teamontwikkelingsprogramma perfect op te lossen. Met dit programma zijn we een langere periode betrokken bij het team zodat we teams echt goed leren kennen.
Samen met het team van zorginstelling de Schiekade hebben we in een aantal dagdelen een plan gemaakt dat ten grondslag lag voor het komende jaar. In het plan staat wat het team wil bereiken gedurende dat jaar, welke voorwaarden daarvoor nodig waren en wie voor welk thema verantwoordelijk is. Het plan dient als ondersteuning om de optimale samenwerking vorm te geven.
Met het heldere plan, zijn we gaan werken aan de ontwikkeling. De focus lag daarbij op gedrag, overtuigingen, waarden, wie we zijn en wat we willen. Het team heeft met elkaar afgesproken zich te focussen op de onderstaande aandachtspunten:
Meer structuur in de samenwerking
Cliënten nemen advies van begeleiders aan
We hebben een gezamenlijke visie die iedereen kent
De doelgroep is voor iedereen helder
Ontwikkeling naar een zelf regisserend team
Een effectieve wijze van communiceren
Het effectief nemen van besluiten en het nakomen van gemaakte afspraken
Het elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden en gemaakte afspraken
Toename van kwalitatieve goede zorg
Aan de hand van 6 bijeenkomsten gedurende het jaar zijn we met de bovenstaande aandachtspunten aan de slag gegaan.
Het resultaat: een team dat écht samenwerkt
Na een aantal bijeenkomsten zagen we dat er al ontwikkeling plaatsvond op de onderwerpen die het team had gekozen. Het vertrouwen in elkaar en in de organisatie groeide. Dat leidde uiteindelijk tot meer zelfvertrouwen bij de teamleden zelf. De basisgedachte hierbij is: door betrouwbaar en voorspelbaar te zijn ontstaat er vertrouwen en daarna meer zelfvertrouwen.
Voordat we aan het traject begonnen, vond het team belangrijk dat er structuur in de samenwerking en communicatie zou ontstaan. Daarnaast was het doel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en een gezamenlijke visie op te stellen.
Na het traject stond er een compleet ander team voor ons. Een team dat in staat is om de juiste discussie met elkaar te voeren, zich betrokken voelt bij elkaar en ook persoonlijke verantwoordelijkheid neemt om zaken op te lossen. Het effect van het teamtraject is dat het vertrouwen in elkaar is gegroeid, het wantrouwen naar de organisatie is afgenomen en men met plezier en energie aan het werk is. Oftewel: ze hebben met z’n allen een team gecreëerd dat écht samenwerkt. Daarbij dient ook aangemerkt te worden dat een aantal leden van het team heeft besloten in een andere setting te gaan werken, waardoor er ook meer ruimte kwam om ontwikkeling verder op te pakken.
De reacties vanuit het team
Achteraf zeggen teamleden dat ze geholpen zijn en er veel aan hebben gehad. De letterlijke reacties die ik kreeg waren onder andere “Je maakt het ons niet makkelijk” en “Je zorgt voor inzicht”. Die opmerkingen vind ik als trainer goed om te horen. Een teamontwikkelingsprogramma lijkt aan het begin heel abstract, maar gedurende de training wordt het voor de deelnemers steeds duidelijker. Dan kunnen ze de aangeleerde technieken toepassen in de praktijk en zien ze zelf ook vooruitgang. En dat terwijl de deelnemers het grootste gedeelte zelf doen!
Nu een paar maanden later ben ik niet meer betrokken bij het team, maar hoor ik van de manager dat ze zich steeds verder ontwikkelen. Doordat de basis goed staat, zijn ze in staat om complexere zorgvragen het hoofd te bieden. Een erg geslaagd teamtraject dus!
Heb je vragen of lijkt ons ontwikkeltraject je interessant voor jouw team? Stuur ons gerust een mail of bel ons op.
Zie daarvoor de afbeelding.
opdrachtgever(s).
