Samenwerken in een team is kiezen om samen een hecht geheel te vormen. In een hecht team kiezen de mensen voor samenwerken en behalen de mooiste resultaten.

Blanco ziet vertrouwen als basis voor samenwerken. Waarbij het niet alleen gaat om het vertrouwen in de ander maar ook het vertrouwen in jezelf.

In het boek ‘de 5 frustraties van teamwork’ van Patrick Lencioni worden de disfuncties van samenwerkende teams beschreven. Hij beschrijft daarin de 5 valkuilen en frustraties van samenwerken, namelijk:

• gebrek aan vertrouwen
• angst voor conflicten
• gebrek aan betrokkenheid
• verantwoordelijkheid vermijden
• te weinig aandacht voor resultaat

In al onze team ontwikkeltrajecten maken wij gebruik van dit model om te komen tot een daadwerkelijke verandering. Met als effect dat er een hecht team ontstaat die alle resultaten haalt die ze maar willen! Het is van belang dat een team continu werkt aan deze valkuilen om blijvend tot ontwikkeling te komen. Als blanco team doen wij niet anders en wij zijn daar al meer dan 10 jaar mee bezig. Ik durf nu te stellen dat wij een hecht team zijn en resultaten halen die wij willen!

Maar hoe doe je dat? Wat kan je doen om het vertrouwen op te bouwen of wat moet je doen om de angst voor conflicten weg te nemen? Waar moet je beginnen?

In deze blog neem ik je mee in wat je kan doen, geef ik je oefeningen waarmee je aan het werk kan in je eigen team en geef ik tips. Ga ermee aan de slag en laat mij weten welk effect het heeft gehad. Ik ben benieuwd wat jullie ervaringen zijn.

Voor alle disfuncties geldt dat, om daadwerkelijk tot ontwikkeling te komen, je de spanning moet opzoeken. Laat ik een paar voorbeelden geven. In onze ontwikkeltrajecten geven deelnemers regelmatig aan dat de angst voor conflicten voorkomt uit het gebrek aan vertrouwen. Onze ervaring is dat je vertrouwen opbouwt door juist de pittige discussie te voeren en het “conflict” op te zoeken. Vertrouwen komt niet vanzelf, daar moet je hard voor werken. Betrokkenheid stimuleer je door kritische vragen te stellen en je persoonlijke verantwoordelijkheid vergroot je door ongevraagd advies te geven. Je voelt al aan dat we het jullie niet gemakkelijk gaan maken.

Nog steeds nieuwsgierig en ben je bereid die spanning op te zoeken? Lees dan gerust verder….

Vertrouwen opbouwen

Doen: Om vertrouwen op te bouwen is het van belang dat je zelf betrouwbaar bent. Dus wees eerlijk, helder en stel je kwetsbaar op.

Oefening: Zoek een collega op en vertel hem jouw persoonlijke verhaal met deze zin: “wat je van mij nog niet weet maar wel zou moeten weten is…..” Vraag aan je collega of hij hetzelfde wil doen. Deze oefening zou je ook in teamverband kunnen doen. Tip: Luister met mededogen en durf de vraag te stellen welke behoefte die toen is ontstaat nog steeds geldt.

Conflicten aangaan

Doen: Zoals ik al schreef bouw je vertrouwen op door het pittige gesprek te voeren. Stel je daarbij kwetsbaar op en wees helder.

Oefening: Ga eens het gesprek aan met een collega waarbij spanning zit op de samenwerking en vertel wat je denkt, voelt, vindt of ervaart. Tip: Begin het gesprek met het benoemen van de spanning: “ik vind het lastig om dit tegen je te zeggen maar ik ga het wel doen.” Leg uit waarom je dit gesprek zo belangrijk vindt.

Betrokkenheid stimuleren

Doen: Betrokkenheid stimuleren doe je door kritische vragen te stellen en je ongevraagd te bemoeien waar andere teamleden mee bezig zijn. Zoek ook hierbij de spanning op door de waarom vraag te stellen. Een voorwaarde is wel dat de waarom vraag ook echt een vraag is vanuit betrokkenheid en niet een oordeel. “Waarom doe je dat”? (In je hoofd denk je: ‘waarom, sukkel’) is een oordeel. Betrokkenheid stimuleren doe je door de vraag te stellen: “Wil je mij uitleggen waarom je hiervoor gekozen hebt”?

Oefening: Zoek een collega op en stel een hulpvraag: “wil je mij helpen want ik kom er niet uit”. Hoe gewoner het wordt om hulp te vragen en te krijgen, hoe hechter het team. Tip: Geef een compliment terug en zeg dank je wel! Wordt jouw hulp gevraagd? Verwacht er dan niets voor terug. Hulp en ondersteuning bieden doe je altijd onvoorwaardelijk.

Persoonlijke verantwoordelijkheid vergroten

Doen: persoonlijke verantwoordelijkheid vergroot je door ongevraagd advies te geven. Door vragen te stellen wat iemand nodig heeft. Zoek elkaar op en durf die vraag te stellen. Wellicht denk je nu, ongevraagd advies geven? Dat doe je toch niet….. Stel jezelf eens de vraag welke gedachte je tegen houdt om dat te doen? Immers, ook jij bent persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten van je team. Waarom zou je dan een goed advies voor je houden?

Oefening: Spreek in je team af dat je een maand lang elkaar opdrachten geeft. “Ik geef je de opdracht om dit te doen en om dat volgende week af te hebben”. Let op! Iemand mag een opdracht weigeren. Na een maand evalueer je met elkaar wat dat heeft opgeleverd. Tip: Sta jezelf toe om ergens iets van te vinden maar wees nieuwsgierig naar hoe de ander denkt of kijkt. Jouw waarheid is niet de waarheid van de ander.

Resultaatgerichtheid vergroten

Doen: Aandacht voor resultaten krijg je door eerst stil te staan bij de Waarom vraag. Waarom is verandering of ontwikkeling noodzakelijk? Welk veranderverlangen heb je als je kijkt naar het hier en nu? Onderzoek en beschrijf je veranderverlangen en deel dit verlangen met je team. Focus houden op resultaat bereik je door regelmatig stil te staan bij successen en teleurstellingen. Wat ging al goed en wat kan al beter?

Oefening: Begin bij het einde. Stel in je team de droomvraag: “stel we zijn 1 jaar verder, wat hebben we dan bereikt? Schrijf dit op een flipover alsof het al is gebeurd. Je bent immers al een jaar verder. Discuseer niet maar stel de vraag of de dromen die zijn beschreven reëel zijn. Streep weg wat echt niet reel is. Wat je dan over houdt zijn doelen. Kies er vier uit en ga ermee aan de slag. Tip: Laat alle beperkende gedachten los, in een droom is alles mogelijk.

Pas deze oefeningen en tips maar eens toe in de praktijk samen met je team. Ik zou het leuk vinden als je mij laat weten wat voor effect dat heeft gehad of waar je tegenaan bent gelopen. Niets gaat vanzelf en bedenk je dat gras niet harder gaat groeien door eraan te trekken. Team ontwikkeling heeft tijd nodig…

Heb je vragen of wil je advies en ondersteuning? Neem dan gerust contact op en durf je vraag te stellen.

Succes!

Wanneer starten met een ontwikkeltraject met een team?

Als wij van blanco gevraagd worden om mee te denken in een ontwikkeltraject is het altijd prettig om eerst kennis te maken met de opdrachtgever(s).
Bij de kennismaking ook de vraag te onderzoeken en tevens te bespreken wanneer je opdrachtgever tevreden is. Wat moet een teamontwikkelingstraject opleveren? Wij zijn ervan overtuigd dat ontwikkeling niet een stilstaand proces is en dat er voortdurend aandacht voor moet blijven. Vanuit onze visie is het dus belangrijk om langdurig betrokken te zijn.

Voorbeeld van een casus

Recentelijk was ik in gesprek met een manager (natuurlijk via beeldbellen) om met hem te spreken over een situatie in een team waar hij mee te maken had. Hij vertelde dat onder andere de samenwerking met de verwanten problematisch verliep. Vooral met één stel ouders. Zeer betrokken ouders die het allerbeste voor hun kind wilden. Hun verstandelijk gehandicapte zoon woonde hier al een tijdje, maar paste niet helemaal meer binnen de doelgroep.
Het kind vroeg veel van begeleiding, liep weg, was dreigend naar de andere bewoners. Ook was contact met ouders hierover moeizaam, omdat ze niet hetzelfde dachten over het aanpakken van de problemen. Er waren plannen vanuit de organisatie om na te denken over het zoeken naar een andere woonplek. Ouders waren echter niet voldoende op de hoogte gesteld in deze ontwikkelingen en hoorde via de contactpersoon van de zorgverzekeraar dat er plannen voor overplaatsing waren. Dit alles had ertoe geleid dat ouders het vertrouwen in de organisatie en de medewerkers waren verloren.

Tegelijkertijd was een andere plek niet direct voor handen die zou voldoen aan de criteria die ouders hadden. Dat ging over locatie, visie, aandacht, etc. Kortom er was rondom deze situatie veel stress en het “zie-je-wellisme” vierde hoogtij. Dat wil zeggen dat iedereen op dat moment ervaringen opdeed die bevestigden dat het niet goed was en niet goed zou komen. De bovenstaande situatie had grote impact op het team, maar waarschijnlijk ook op ouders. Er ging heel veel aandacht en tijd naar deze situatie. De manager had ook navraag gedaan of er motivatie was bij het team om met een ontwikkelingstraject aan het werk te gaan. Het team had daar niet positief op gereageerd en had aangegeven dat ze dat er op dit moment nog niet bij zouden kunnen hebben.

Daarnaast had het team in het verleden ondersteuning gevraagd op het gebied van samenwerking en communicatie, maar dit hadden zij niet gehonoreerd gekregen. Dat ging over de juiste dialoog met elkaar aangaan, voorspelbaarheid creëren voor cliënten en afspraken nakomen.

Is het juist goed om op dit moment te starten met een teamontwikkelingstraject?

Mijn vraag (die ik met ons blanco-team deelde) was of het goed is om juist op dit moment te gaan starten met een teamontwikkelingstraject of dat het beter is om eerst de problemen in de samenwerking met ouders op te lossen.

In de bespreking met elkaar kwamen we met elkaar tot de conclusie dat het goed zou zijn om nu nog niet met het ontwikkeltraject voor het team te starten omdat er eerst een aantal vragen en issues nader onderzocht moesten worden. Dat ging wat ons betreft erover dat er geen gedeeld veranderverlangen was, daardoor de veranderbereidheid ook minder groot zou zijn en de kans op de juiste veranderslag niet gemaakt zou kunnen worden. Ook was er nog onvoldoende stilgestaan bij de waarom-vraag, wat we zouden gaan doen en wat dit op moest leveren. Ook hadden we al blanco-team bedacht dat het van belang was om eerst aandacht te geven vanuit welke gedachte het team had gereageerd om nu niet een traject te gaan starten. We hadden sterk het vermoeden dat er in het kader van vertrouwen en de juiste dialoog met elkaar voeren ook wel wat speelde tussen het uitvoerende team en de manager. Waar ik zelf in eerste instantie verbaasd op reageerde is de reactie van ons team over de situatie rondom “ouders” dat dit niet een reden moest zijn om het traject niet te starten. Dit soort thema’s zijn juist heel goed om te verbinden aan een teamontwikkeltraject omdat dit heel veel informatie geeft hoe een “team” met elkaar samenwerkt.

In het gesprek dat volgde met de manager heb ik aangegeven dat het wat ons betreft niet handig was om nu meteen te starten met een teamontwikkeltraject omdat er eerst een andere stap gemaakt moest worden. Dat was het in gesprek gaan met het team over:

• Het bespreken van de samenwerkingsrelatie van de manager met het team.
• Het bespreken van de waarom-vraag met elkaar.
• Het bespreken van het veranderverlangen van het team en de manager.

Aandacht hebben voor de bovenstaande punten zou ons inziens het vertrouwen doen toenemen wat van belang is om vanuit onvoorwaardelijkheid, ondersteuning te starten met een traject.

Vanuit bovenstaande gedachte is de manager aan het werk gegaan om samen met het team deze punten te bespreken. Dit heeft opgeleverd dat het team zich gehoord heeft gevoeld, erkenning kreeg en het gevoel hadden dat ze “echt” mee mochten denken. We zijn nu een paar maanden verder en gaan alsnog starten met een traject, maar wel vanuit veel gerichtere vragen en thema’s.

Onno Paans

Kleine of grote teams?

Drie weken geleden heeft Onno een bericht op LinkedIn geplaatst met daarin deze afbeelding:

Dit vindt Onno zelf van de afbeelding:

Voor mij is dit een helder overzicht omdat meteen duidelijk wordt wat voor uitdagingen een groot team heeft. Ik heb daarbij ook de vraag gesteld wat de mening en de ervaring van de lezers van dit artikel was. Dit met name over samenwerken in grotere teams en wat voor interpretatie ze hebben bij de lijntjes.

Dat heb ik geweten! Ik wil dan ook dank uitspreken voor de vele reacties en likes die ik heb gekregen. Het is een volgens mij een onderwerp wat leeft onder professionals die werken in een team.

Hieronder staat een opsomming van de reacties die ik heb gekregen. Ik heb ze onderverdeeld in de volgende groepen: Informatie, Kritische noten, Ervaringen en Reacties op het bericht.

Informatie:

• Kijk naar het Kern-schil-tribune model van Martijn Vroemen.

• Lees Quadra Politica (ISBN:978-90-8863-266-20) van Harry van de Loo.
• Lees artikel: Samen beter van Saskia Knapen
• Het is een variatie op Brooks Law. Meer mensen zorgen niet voor sneller resultaat.

Kritische noten:

• Staar je niet blind op kwantiteit maar kijk ook naar kwaliteit. Een klein team zonder kwaliteit functioneert ook niet goed.
• De juiste formatie en de vraag wie je rekent tot het team is een stevig aandachtspunt.

Ervaringen:

• In werkelijkheid zijn teams nog complexer. Dit vanwege subgroepen en onderliggende lijnen.
• Het is een kwestie van goed organiseren.
• Maakt niet uit hoeveel lijnen er zijn, maar meer hoe ze verbonden zijn.
• Ik vind het juist prettig, hoe meer mensen, hoe meer iedereen dat kan doen vanuit een uniek eigen punt, waardoor er mooie dingen ontstaan.
• Moet je nagaan hoe snel cliënten en patiënten het overzicht verliezen als een team heel groot is.
• Hoe herkenbaar, behandeling is super complex in grote teams.
• Het ligt eraan met wat voor team je werkt (data logaritme junkies, schrijvers, denkers of ambachtswerkers).
• Op een moment had ik 151 mensen die verantwoordelijkheid aan mij moesten afleggen. Het was een enorme uitdaging.
• Hoe groter de groep hoe moeilijker het wordt om de lijntjes kort te houden.

Reacties:

• Mooie patronen.
• Je snapt directe de complexiteit van grote teams.
• Lijkt op gehaakte onderzetter van oma.
• Oneven aantal teamleden draaien om de brei heen. Bij even aantal teamleden wordt de kern geraakt door tegenpolen.
• Hoe minder lijntjes hoe beter.
• Hoe is het met 17 miljoen mensen in een land.
• Heerlijk plaatje, geen woorden bij nodig.
• Het valt vooral op dat een oneven aantal teamleden lege ruimte geeft in het midden.
• Het wordt een steeds interessanter patroon.
• Interessante gedacht als je gaat werken in leerteams.

Wat mij betreft is een belangrijke conclusie uit de reacties op het bericht dat je op verschillende manieren en vanuit verschillende gedachten, ervaringen en achtergronden kan kijken. Dit kijken bepaalt mijns inziens het persoonlijke beeld en denkpatroon.

Ik vond het zeer interessant om alle reacties, aanvullingen en ervaringen te lezen. Het heeft mij echter (nog) niet van gedachten veranderd dat kleinere teams (tot maximum van 8 tot 10 leden) in mijn ogen productiever en slagvaardiger zijn. Mits zij daarbij onvoorwaardelijk worden ondersteund.

Gezamenlijk werken vanuit betrouwbaarheid, vertrouwen en zelfvertrouwen zorgt voor een professional die verantwoordelijkheid neemt, betrokken is en de juiste dialoog in het team voert. Het heeft me daarbij ook weer het inzicht opgebracht waar je als team op moet letten:

• Staar je niet blind op de kwantiteit, maar kijk ook naar kwaliteit.
• Zorg dat je aandacht blijft houden voor het betrouwbaar organiseren met elkaar.
• Experimenteer met het effect van even/oneven aantal teamleden in het kader van dialoog en communicatie.

Mochten mensen nog verder willen sparren op dit onderwerp, wat ik zeer interessant zou en uitdagend zou vinden dan hoor ik dat graag. Misschien is linken met elkaar ook een goed idee?

In de afgelopen weken heeft Onno op LinkedIn en op onze website een aantal berichten geplaatst over de grootte van teams. Deze berichten waren uitgebeeld met de onderstaande illustratie, waar met lijntjes duidelijk wordt hoe complex de samenwerking kan worden als er steeds meer teamleden betrokken worden.

De discussie

Ook binnen blanco hebben wij de discussie met elkaar gevoerd over de maximale grootte van teams naar aanleiding van een ondersteuningsvraag waar we bij betrokken zijn. Het gaat hier over een team van 20 mensen.

Dit team had ondersteuning van blanco gevraagd omdat het team de kwaliteit van zorg en de onderlinge samenwerking wil verbeteren. Bij een eerste analyse kwam naar voren dat het vertrouwen in elkaar onder druk staat, dat ze niet op de juiste wijze met elkaar in gesprek zijn en het team niet de verantwoordelijk voelt die wel bij de uitdagingen zou passen waar ze dagelijks voor staan. Het effect is veel miscommunicatie en ergernissen.

De vraag van de organisatie was: “Willen jullie ons ondersteunen met een team ontwikkeltraject waarbij teamleden zich meer betrokken voelen, hun verantwoordelijkheid nemen en in staat zijn om op de juiste wijze met elkaar samen te werken”.

Ons eerste antwoord op deze vraag is natuurlijk meteen JA. Dat kunnen wij, daar zijn wij van! Vanuit onze waarden, ideeën, ervaringen en inzet zijn we in staat om teams mee te nemen om de grootste uitdagingen aan te gaan.

De discussie die we vervolgens intern met elkaar voerden ging over het verzoek van het team om het ontwikkeltraject met zijn allen (20 teamleden) te doorlopen. Vanuit de overtuiging van het team dat iedereen zich dan betrokken voelde wat de bereidheid om te ontwikkelen zou vergroten. Bij ons kwamen diverse vragen naar voren: “Gaan we dit doen of houden we het af”? Willen we het team hierin tegemoetkomen of houden we vast aan ons gedachtegoed? Geven we meteen een grens aan of willen we eerst de mogelijkheid creëren om relatie op te bouwen?

Onze visie

Wij van blanco vinden dat een team wat uit 20 mensen bestaat te groot is om binnen een redelijke tijd en met beperkte middelen fundamentele veranderingen door te voeren. Het is beter om te kijken of dit op een andere wijze georganiseerd kan worden. Naast dit uitgangspunt willen we natuurlijk ook de opdracht graag uitvoeren, in gesprek blijven en er niet vanuit gaan dat onze wil wet is. Dus moeten we niet wat water bij de wijn gaan doen?

Uiteindelijk hebben we besloten om met de opdrachtgever in gesprek te gaan en de dialoog te voeren wat ons idee is over het verzoek om met zijn allen bij elkaar te komen of om een andere variant te kiezen. Onze variant in dit geval was om met een kernteam van aantal teamleden aan het werk te gaan om het ontwikkeltraject vorm te geven. Dit kleinere kernteam gaat in samenwerking met ons en de opdrachtgever nadenken over de vorm van het ontwikkeltraject, maar ook hoe iedereen betrokken kan zijn en kan blijven.

Wij proberen altijd vast te houden aan de gedachte dat niet het resultaat van de dialoog het allerbelangrijkste is, maar de wijze waarop de dialoog wordt gevoerd. Dat het gesprek inzichten oplevert hoe je persoonlijk denkt en kijkt, maar ook hoe we gezamenlijk denken en kijken naar zaken die er echt toe doen.

Het is voor ons belangrijk om aan de ene kant de opdracht uit te mogen voeren en tegelijkertijd vast te houden aan onze eigen standpunten. Dit stelt ons in staat om vertrouwen op te bouwen meer betrokkenheid te creëren en tegelijkertijd ervoor te zorgen dat iedereen persoonlijke verantwoordelijkheid voelt. Hierbij lopen we wellicht het risico dat we de opdracht niet gaan krijgen.

We gaan het gesprek aan en we zullen zien!