Niemand is een klier voor zijn plezier
Assertief gedrag is de sleutel | Maand van de Agressie

Assertief gedrag is de sleutel | Maand van de Agressie

De afgelopen week hebben we beschreven hoe je kan kijken naar agressie en grensoverschrijdend gedrag en hebben we het gehad over de term assertiviteit: “Opkomend voor je eigen grenzen, met respect voor de ander”.

Als er twee mensen tegenover elkaar staan en beiden assertief gedrag vertonen, dan is er niets aan de hand. Het respect voor elkaar is gelijkwaardig. De spanning zal nauwelijks oplopen, waarbij de kans op agressie of grensoverschrijdend gedrag laag is.

Wij van blanco hebben de overtuiging dat assertief gedrag de sleutel is bij het professional omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag. Waarbij het niet afhangt hoe de ander reageert. Ongewenst gedrag stopt pas als je op een assertieve wijze je grenzen aangeeft.

Je kunt in een situatie terecht komen waarin je zeer stevig assertief gedrag moet neerzetten. “Zullen we ereen over praten” helpt niet altijd. “Ik wil nú dat je stopt” kan op een zeer assertieve wijze worden uitgesproken.
En bij (forse) agressie en geweld? Wegwezen en hulp zoeken is dan wat passend en assertief is.

Is het herkenbaar en toepasbaar in je eigen werkomgeving?
Laat het ons allemaal weten door te reageren op dit bericht, of door ons een mail te sturen:
mail@blanco-bericht.nl

Volgende week gaan we het hebben over hoe ERG je bepaalde vormen van agressie vindt en plaatsen we dat in “de schaal van ERG”

Lees verder
Hoe ERG vind jij het? | Maand van de Agressie

Hoe ERG vind jij het? | Maand van de Agressie

De afgelopen week hebben we stilgestaan bij wat we allemaal kunnen beschouwen als grensoverschrijdend of agressief gedrag. We hebben een definitie vastgesteld en we hebben gesproken over het aangeven van grenzen.

Je hebt wellicht ontdekt hoe verschillend je kan kijken naar agressie en grensoverschrijdend gedrag. Wat de één ziet of ervaart als agressie, ziet de ander dit als normaal of passend gedrag.

Als het gaat om het omgaan met agressie of grensoverschrijdend gedrag speelt er nog iets mee.

  • Hoe ERG vind ik een bepaalde vorm van agressie?
  • Hoe ERG vinden wij als team bepaalde vormen van agressie?
  • Welke emotie roept agressie bij ons op?

Nog zonder verdere tekst en uitleg te geven, wil ik jullie vragen om vormen van agressie te benoemen die je tegenkomt op je werk en die in te delen op de volgende schaal. Zie daarvoor de afbeelding.

0% wil zeggen dat je de vorm van agressie niet zo erg vindt en 100% wil zeggen dat je die vorm het allerergst vindt.

50% kan zijn dat het bijvoorbeeld sterk afhangt van de situatie, of dat je twijfelt.
Een paar voorbeelden hebben we al gegeven. Vul die eens aan tot je 10 voorbeelden hebt en vraag dan eens aan je collega’s hetzelfde te doen.
Wat valt dan op?
Wat waren de reacties van je collega’s?

Heb je spugen zien staan in het voorbeeld?
Hoe ERG vind jij dat?

Tip: Neem het schema over op een flip-over en deel memoblaadjes uit die je dan kan opplakken op de flip-over.

Laat het ons allemaal weten door te reageren op onze LinkedIn pagina of door ons een mail te sturen: mail@blanco-bericht.nl

 

Lees verder
Uitleg schaal van ERG | Maand van de Agressie

Uitleg schaal van ERG | Maand van de Agressie

De afgelopen week hebben wij geschreven over hoe erg je bepaalde vormen van agressie vindt, hoe je collega’s daarnaar kijken en hoe je de vormen van agressie kunt plaatsen in de schaal van ERG.

In het omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag is het van belang dat je onderscheid maakt tussen wat er feitelijk gebeurt en welke emotie dit oproept. Met andere woorden, wat het gedrag met jou doet als persoon. Kun je je voorstellen dat wanneer je puur vanuit emotie reageert, je compleet andere interventies inzet dan wanneer je handelt vanuit wat je feitelijk ziet of hoort?

Spugen is daarin een mooi voorbeeld. Het roept veel emotie op maar is wellicht feitelijk minder erg dan een bedreiging of andere vormen van geweld.

Het woordje ERG staat letterlijk voor: “Hoe erg vind ik bepaalde vormen van agressie”?De vormen van agressie kan je benomen en vervolgens inschalen in “de schaal van ERG”.
Schaal je de vorm van agressie hoog in, dan is hulp halen of zelfs weglopen zeer verstandig!

Binnen blanco hebben wij de overtuiging dat weglopen of hulp halen een zeer professionele manier is in het omgaan met agressie of grensoverschrijdend gedrag.

Hoe denken jullie daarover?

Laat het ons weten door te reageren ons LinkedIn bericht, óf door ons een mail te sturen:
mail@blanco-bericht.nl

Lees verder
De-escaleren: signaleren van spanning en grenzen aangeven | Maand van de Agressie

De-escaleren: signaleren van spanning en grenzen aangeven | Maand van de Agressie

Afgelopen week hebben wij geschreven over de methodiek “de schaal van ERG”. ERG staat hierbij voor hoe erg jij bepaalde vormen van agressie of grensoverschrijdend gedrag ervaart. De methodiek ERG is ook een afkorting, namelijk: “Emotie en Ratio Gescheiden”.

“Door het feitelijke gedrag en je eigen emoties te scheiden, ben je in beter staat om professioneel en op een assertieve wijze te reageren op agressie en grensoverschrijdend gedrag”.

Deze week staan we stil bij het belang van de-escaleren. Wat niets anders wil zeggen dan het vroegtijdig signaleren van opbouwende spanning en daarop reageren. Welke middelen kan je inzetten om escalatie te voorkomen?

De-escaleren is vooral vroegtijdig signaleren en op tijd je grenzen aangeven. Wellicht herken je dat je in de praktijk je grenzen aangeeft als de spanning al flink is opgelopen. Wat zou er gebeuren als je grenzen aangeeft bij vormen van agressie die je niet zo ERG vindt, of waarbij de spanning nog nauwelijks is opgelopen? Dat klinkt heel logisch en eigenlijk is dat ook zo.

Toch is onze ervaring dat het in de praktijk anders werkt.
Wij zijn benieuwd wat jullie ervaringen zijn in de praktijk. Hoe zorgen jullie ervoor dat spanningen nietverder oplopen? Wanneer gaan jullie handelen, als de spanning laag is of als het al bijna escaleert?

Laat een reactie achter over wat wel (of juist niet) goed werkt met betrekking tot de-escaleren. Neem de reacties van anderen ook eens door en kijk of er suggesties bij zitten die in jouw praktijk ook helpend zouden kunnen zijn.

 

Laat het ons weten door te reageren op ons LinkedIn bericht, óf door ons een mail te sturen:
mail@blanco-bericht.nl

Lees verder
De visie van blanco op het belang van de-escaleren | Maand van de Agressie

De visie van blanco op het belang van de-escaleren | Maand van de Agressie

De afgelopen week hebben wij geschreven over de-escaleren en het belang daarvan.
Jullie hebben ons verteld hoe dat in de praktijk verloopt en we hebben het gehad over het signaleren van je eigen emoties.

In onze training “omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag” staat het de-escaleren voorop. Hoe zorg je als professional ervoor dat de spanning en emotie zakt in de schaal van ERG? Professioneel omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag doe je door assertief te blijven en door emotie en ratio gescheiden te houden.
Door betekenis te geven aan het gedrag van de ander en aan te sluiten bij wat iemand nodig heeft. Door je kwetsbaar op te stellen en met elkaar in gesprek te gaan over wat jíj spannend vindt en wat jullie verstaan onder agressie en grensoverschrijdend gedrag.

De-escaleren betekent ook dat uit de situatie stappen een effectieve en professionele keuze is. Dat hulp halen of niets doen een juiste manier van handelen kan zijn.

Werk je in een team, dan is afstemming over hoe je denkt of kijkt naar agressie en vervolgens hoe je handelt zeer belangrijk. Eenduidigheid in omgaan met grensoverschrijdend gedrag zorgt voor voorspelbaarheid en vertrouwen bij de cliënt.

Het ervaren van veiligheid en voorspelbaarheid heeft als effect dat spanning minder oploopt en dat agressie en grensoverschrijdend gedrag vermindert.

Ook bij collega’s onderling kunnen spanningen oplopen. Kijk eens naar de onderstaande video waarin oplopende spanning verdwijnt door assertief te reageren.

Lees verder
Wanneer starten met een ontwikkeltraject met een team?

Wanneer starten met een ontwikkeltraject met een team?

Wanneer starten met een ontwikkeltraject met een team?

Als wij van blanco gevraagd worden om mee te denken in een ontwikkeltraject is het altijd prettig om eerst kennis te maken met de opdrachtgever(s).
Bij de kennismaking ook de vraag te onderzoeken en tevens te bespreken wanneer je opdrachtgever tevreden is. Wat moet een teamontwikkelingstraject opleveren? Wij zijn ervan overtuigd dat ontwikkeling niet een stilstaand proces is en dat er voortdurend aandacht voor moet blijven. Vanuit onze visie is het dus belangrijk om langdurig betrokken te zijn.

Voorbeeld van een casus

Recentelijk was ik in gesprek met een manager (natuurlijk via beeldbellen) om met hem te spreken over een situatie in een team waar hij mee te maken had. Hij vertelde dat onder andere de samenwerking met de verwanten problematisch verliep. Vooral met één stel ouders. Zeer betrokken ouders die het allerbeste voor hun kind wilden. Hun verstandelijk gehandicapte zoon woonde hier al een tijdje, maar paste niet helemaal meer binnen de doelgroep.
Het kind vroeg veel van begeleiding, liep weg, was dreigend naar de andere bewoners. Ook was contact met ouders hierover moeizaam, omdat ze niet hetzelfde dachten over het aanpakken van de problemen. Er waren plannen vanuit de organisatie om na te denken over het zoeken naar een andere woonplek. Ouders waren echter niet voldoende op de hoogte gesteld in deze ontwikkelingen en hoorde via de contactpersoon van de zorgverzekeraar dat er plannen voor overplaatsing waren. Dit alles had ertoe geleid dat ouders het vertrouwen in de organisatie en de medewerkers waren verloren.

Tegelijkertijd was een andere plek niet direct voor handen die zou voldoen aan de criteria die ouders hadden. Dat ging over locatie, visie, aandacht, etc. Kortom er was rondom deze situatie veel stress en het “zie-je-wellisme” vierde hoogtij. Dat wil zeggen dat iedereen op dat moment ervaringen opdeed die bevestigden dat het niet goed was en niet goed zou komen. De bovenstaande situatie had grote impact op het team, maar waarschijnlijk ook op ouders. Er ging heel veel aandacht en tijd naar deze situatie. De manager had ook navraag gedaan of er motivatie was bij het team om met een ontwikkelingstraject aan het werk te gaan. Het team had daar niet positief op gereageerd en had aangegeven dat ze dat er op dit moment nog niet bij zouden kunnen hebben.

Daarnaast had het team in het verleden ondersteuning gevraagd op het gebied van samenwerking en communicatie, maar dit hadden zij niet gehonoreerd gekregen. Dat ging over de juiste dialoog met elkaar aangaan, voorspelbaarheid creëren voor cliënten en afspraken nakomen.

Is het juist goed om op dit moment te starten met een teamontwikkelingstraject?

Mijn vraag (die ik met ons blanco-team deelde) was of het goed is om juist op dit moment te gaan starten met een teamontwikkelingstraject of dat het beter is om eerst de problemen in de samenwerking met ouders op te lossen.

In de bespreking met elkaar kwamen we met elkaar tot de conclusie dat het goed zou zijn om nu nog niet met het ontwikkeltraject voor het team te starten omdat er eerst een aantal vragen en issues nader onderzocht moesten worden. Dat ging wat ons betreft erover dat er geen gedeeld veranderverlangen was, daardoor de veranderbereidheid ook minder groot zou zijn en de kans op de juiste veranderslag niet gemaakt zou kunnen worden. Ook was er nog onvoldoende stilgestaan bij de waarom-vraag, wat we zouden gaan doen en wat dit op moest leveren. Ook hadden we al blanco-team bedacht dat het van belang was om eerst aandacht te geven vanuit welke gedachte het team had gereageerd om nu niet een traject te gaan starten. We hadden sterk het vermoeden dat er in het kader van vertrouwen en de juiste dialoog met elkaar voeren ook wel wat speelde tussen het uitvoerende team en de manager. Waar ik zelf in eerste instantie verbaasd op reageerde is de reactie van ons team over de situatie rondom “ouders” dat dit niet een reden moest zijn om het traject niet te starten. Dit soort thema’s zijn juist heel goed om te verbinden aan een teamontwikkeltraject omdat dit heel veel informatie geeft hoe een “team” met elkaar samenwerkt.

In het gesprek dat volgde met de manager heb ik aangegeven dat het wat ons betreft niet handig was om nu meteen te starten met een teamontwikkeltraject omdat er eerst een andere stap gemaakt moest worden. Dat was het in gesprek gaan met het team over:

  • Het bespreken van de samenwerkingsrelatie van de manager met het team.
  • Het bespreken van de waarom-vraag met elkaar.
  • Het bespreken van het veranderverlangen van het team en de manager.

Aandacht hebben voor de bovenstaande punten zou ons inziens het vertrouwen doen toenemen wat van belang is om vanuit onvoorwaardelijkheid, ondersteuning te starten met een traject.

Vanuit bovenstaande gedachte is de manager aan het werk gegaan om samen met het team deze punten te bespreken. Dit heeft opgeleverd dat het team zich gehoord heeft gevoeld, erkenning kreeg en het gevoel hadden dat ze “echt” mee mochten denken. We zijn nu een paar maanden verder en gaan alsnog starten met een traject, maar wel vanuit veel gerichtere vragen en thema’s.

Onno Paans

Lees verder
6 tips om het optimale resultaat uit ontwikkelingstrajecten te halen

6 tips om het optimale resultaat uit ontwikkelingstrajecten te halen

6 tips om het optimale resultaat uit ontwikkelingstrajecten te halen

Als trainer en coach ben ik regelmatig betrokken bij veranderingsprocessen. Zo was er een tijd geleden een zorginstelling die onze hulp inriep. Het management van het bedrijf liep er vaak tegenaan dat resultaten niet werden gehaald, dat de onderlinge samenwerking problemen opleverde en dat het team onvoldoende in staat was om zelf problemen op te lossen. Kortom, een ontwikkeling richting zelfsturing was wenselijk.

Tijdens de voorbereiding en de gesprekken met het team bleek dat de visie van het management en van de mensen op de werkvloer nogal uiteen liep. We besloten om een korte maar intensieve managementtraining te organiseren. Tijdens de training was de betrokkenheid van de deelnemers groot. Het lukte om de missie, de visie en de kernwaarden van de organisatie kernachtig te formuleren en vast te leggen. Bekrachtigende overtuigingen werden beschreven en het team legde zichzelf gedragsregels op. Op basis hiervan maakte het team concrete doelen en acties voor de toekomst. Het team had een heldere visie op het komende jaar, probleem opgelost!

Halverwege dit jaar kwam ik een van de deelnemers aan het traject weer tegen. We blikten terug op de training. Het gevoel van urgentie dat tijdens de training zo groot was, was snel weggeëbd. Het rendement van de training op termijn was veel lager dan zou kunnen. Dat was een pijnlijke constatering voor mij als coach. Het is verleidelijk om dan externe oorzaken aan te wijzen. Die waren er ook wel: twee van de managers uit het team verlieten kort na de training de organisatie. Door een interne reorganisatie was er meer aandacht voor andere zaken. Maar toch, externe oorzaken zijn er altijd en daar hebben wij als trainer of coach zelden invloed op. De vraag die vooral van belang is, luidt:

“Hoe kunnen wij als blanco ontwikkeltrajecten zo inrichten dat ze ook op langere termijn effect hebben, ondanks storende externe invloeden?”

Zes tips die bijdragen aan een optimaal resultaat van een ontwikkelingstraject

Over die vraag heb ik veel gesproken met collega’s, deelnemers en anderen. We zijn gekomen tot zes punten die er aan bijdragen dat een traject langer beklijft. Bovendien zorgen deze punten ervoor dat de missie en visie van het management doorstromen naar de werkvloer en daar omgezet worden in concrete acties. De zes punten zijn voorlopig. Ik wil ze graag delen met andere professionals om ze verder aan te scherpen. Voelt u zich vrij om deel te nemen aan de discussie en hierop te reageren.

  1. Zorg voor borging van trajecten

    Resultaten worden gehaald als er sprake is van borging in de organisatie. Een training of traject bedenken en plannen is één, borging is twee. Hoe zorgen we ervoor dat alle betrokkenen zich blijvend verbonden voelen met de doelen van de organisatie?

  2. Beschrijf helder de wenselijke resultaten

    De start van een training of traject is altijd: wat willen we ermee bereiken? Sluit het aan bij de visie en missie van het bedrijf? Welke droom willen we realiseren? Concrete antwoorden hierop geven richting en visie. Beschrijf deze en zorg dat iedereen op de hoogte is.

  3. Creëer gouden tijden

    Resultaten op lange termijn behaal je door energie te steken in minder urgente zaken, maar wel belangrijke zaken, zoals afstemming of visievorming. Blijvend stilstaan bij urgente maar (on)belangrijke zaken, zoals mail of telefoontjes, zorgt voor resultaten op korte termijn. De waan van de dag staat dan voorop.

  4. Beschrijf de doelstellingen en activiteiten helder

    Wat gaan we doen om de resultaten daadwerkelijk te realiseren? Naast de doelstellingen is het beschrijven van acties en activiteiten noodzakelijk om daadwerkelijk resultaten te halen.

  5. Maak een tijdsplanning

    Geen traject of ontwikkeling verloopt zonder een tijdsplanning en evaluatie. Het vieren van successen geeft hierbij nieuwe energie.

  6. Zorg voor blijvend inzicht en sturing door trajecten te monitoren

    Meet en scoor de resultaten die zijn gehaald en maak inzichtelijk welke resultaten niet zijn gehaald. Waarom de resultaten achterblijven is niet interessant, wel wat het betekent voor de komende periode. Beschrijf daarom concreet de gevolgen voor de komende periode en zorg dat de resultaten niet nogmaals achterblijven.

Nu blijft het de vraag wat er nodig is om de voortgang en de resultaten van een traject voortdurend inzichtelijk te houden en te monitoren. Wilt u daar meer informatie over? Stuur een reactie met uw e-mailadres en ik stuur u de informatie op.

Neem contact met ons op voor meer informatie over blanco ontwikkelingstrajecten

Lees verder
Kleine of grote teams?

Kleine of grote teams?

Kleine of grote teams?

Drie weken geleden heeft Onno een bericht op LinkedIn geplaatst met daarin deze afbeelding:

Dit vindt Onno zelf van de afbeelding:

Voor mij is dit een helder overzicht omdat meteen duidelijk wordt wat voor uitdagingen een groot team heeft. Ik heb daarbij ook de vraag gesteld wat de mening en de ervaring van de lezers van dit artikel was. Dit met name over samenwerken in grotere teams en wat voor interpretatie ze hebben bij de lijntjes.

Dat heb ik geweten! Ik wil dan ook dank uitspreken voor de vele reacties en likes die ik heb gekregen. Het is een volgens mij een onderwerp wat leeft onder professionals die werken in een team.

Hieronder staat een opsomming van de reacties die ik heb gekregen. Ik heb ze onderverdeeld in de volgende groepen: Informatie, Kritische noten, Ervaringen en Reacties op het bericht.

Informatie:

  • Kijk naar het Kern-schil-tribune model van Martijn Vroemen.

  • Lees Quadra Politica (ISBN:978-90-8863-266-20) van Harry van de Loo.
  • Lees artikel: Samen beter van Saskia Knapen
  • Het is een variatie op Brooks Law. Meer mensen zorgen niet voor sneller resultaat.

Kritische noten:

  • Staar je niet blind op kwantiteit maar kijk ook naar kwaliteit. Een klein team zonder kwaliteit functioneert ook niet goed.
  • De juiste formatie en de vraag wie je rekent tot het team is een stevig aandachtspunt.

Ervaringen:

  • In werkelijkheid zijn teams nog complexer. Dit vanwege subgroepen en onderliggende lijnen.
  • Het is een kwestie van goed organiseren.
  • Maakt niet uit hoeveel lijnen er zijn, maar meer hoe ze verbonden zijn.
  • Ik vind het juist prettig, hoe meer mensen, hoe meer iedereen dat kan doen vanuit een uniek eigen punt, waardoor er mooie dingen ontstaan.
  • Moet je nagaan hoe snel cliënten en patiënten het overzicht verliezen als een team heel groot is.
  • Hoe herkenbaar, behandeling is super complex in grote teams.
  • Het ligt eraan met wat voor team je werkt (data logaritme junkies, schrijvers, denkers of ambachtswerkers).
  • Op een moment had ik 151 mensen die verantwoordelijkheid aan mij moesten afleggen. Het was een enorme uitdaging.
  • Hoe groter de groep hoe moeilijker het wordt om de lijntjes kort te houden.

Reacties:

  • Mooie patronen.
  • Je snapt directe de complexiteit van grote teams.
  • Lijkt op gehaakte onderzetter van oma.
  • Oneven aantal teamleden draaien om de brei heen. Bij even aantal teamleden wordt de kern geraakt door tegenpolen.
  • Hoe minder lijntjes hoe beter.
  • Hoe is het met 17 miljoen mensen in een land.
  • Heerlijk plaatje, geen woorden bij nodig.
  • Het valt vooral op dat een oneven aantal teamleden lege ruimte geeft in het midden.
  • Het wordt een steeds interessanter patroon.
  • Interessante gedacht als je gaat werken in leerteams.

Wat mij betreft is een belangrijke conclusie uit de reacties op het bericht dat je op verschillende manieren en vanuit verschillende gedachten, ervaringen en achtergronden kan kijken. Dit kijken bepaalt mijns inziens het persoonlijke beeld en denkpatroon.

Ik vond het zeer interessant om alle reacties, aanvullingen en ervaringen te lezen. Het heeft mij echter (nog) niet van gedachten veranderd dat kleinere teams (tot maximum van 8 tot 10 leden) in mijn ogen productiever en slagvaardiger zijn. Mits zij daarbij onvoorwaardelijk worden ondersteund.

Gezamenlijk werken vanuit betrouwbaarheid, vertrouwen en zelfvertrouwen zorgt voor een professional die verantwoordelijkheid neemt, betrokken is en de juiste dialoog in het team voert. Het heeft me daarbij ook weer het inzicht opgebracht waar je als team op moet letten:

  • Staar je niet blind op de kwantiteit, maar kijk ook naar kwaliteit.
  • Zorg dat je aandacht blijft houden voor het betrouwbaar organiseren met elkaar.
  • Experimenteer met het effect van even/oneven aantal teamleden in het kader van dialoog en communicatie.

Mochten mensen nog verder willen sparren op dit onderwerp, wat ik zeer interessant zou en uitdagend zou vinden dan hoor ik dat graag. Misschien is linken met elkaar ook een goed idee?

Lees verder
Klagen en klieren

Klagen en klieren

Klagen en klieren

In onze trainingen “omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag” spreken wij met deelnemers regelmatig over klagen en kliergedrag.

“De cliënt was vandaag bewust aan het klieren, hij zocht mij de hele dag op met zijn kliergedrag”. Onze stelregel die we daarbij hanteren is: “Niemand is een klier voor zijn plezier”. Oftewel, achter elk gedrag schuilt een behoefte. Die behoefte zorgt ervoor dat er een uiting van gedrag optreedt. De vraag is dan wat de cliënt nodig heeft en hoe je daar het beste bij aan kunt sluiten. Klieren of kliergedrag zegt iets over hoe jij het gedrag van een ander ervaart.

Maar hoe zit het dan met klagen?

Wanneer je klagen zuiver bekijkt, gaat dezelfde gedachte over de onvervulde behoefte ook hierbij op. Met andere woorden; ook bij klagen schuilt er een behoefte onder.Ik zie op sociale media steeds vaker dat mensen klagen, of elkaar hierop bestrijden.

Een mooi voorbeeld vind ik de halflege schappen die ik rond de kerstdagen in de supermarkt tegenkwam. Toevallig zie ik na mijn boodschappen rondje een nieuwsbericht op sociale media over de reden hiervan. Namelijk meerdere protesten door boeren bij distributiecentra van een aantal grote winkelketens. De post op sociale media had inmiddels meer dan 1000 reacties. Uiteraard uiteenlopend tussen steunbetuigingen en verontwaardiging.

De steunbetuigingen waren voornamelijk geschreven in algemene zin, maar de verontwaardigde reactie hadden veel betrekking op het eigen leed dat mensen hiervan ondervonden. Zo vraagt een vrouw zich af of er niet beter snelweg blokkades kunnen worden ingezet, want nu is het gezin de dupe. Dit is tegen het zere been van de zakenman, die problemen daarvan voorziet wanneer hij naar zijn kantoor of klanten moet. De jongere klaagt voornamelijk over het feit dat hij/zij geen vuurwerk mocht afsteken op 31 december.Terwijl de discussie over het wel of niet sluiten van doorlooplocaties zoals een dierentuin of Efteling op eenzelfde manier wordt gevoerd.

Opvallend is dat het hierbij niet lijkt te gaan om een directe reactie van wie een gedragsverandering verwacht wordt, maar des te meer over het eigen belang. Want bereik je de boer, de minister of beleidsmakers überhaupt wel wanneer je klaagt op internet?
Misschien wel, maar waarschijnlijk niet..

Dus wat heeft het dan voor zin?!
Ook hierbij zou je kunnen stellen: “Niemand klaagt voor zijn plezier”.

Door je ongenoegen te uiten, kom je op voor je eigen rechten en grenzen. Deze vorm van opkomen voor jezelf zorgt voor relativering en stress verlaging bij jezelf. Je wordt gehoord en misschien wel gesteund door anderen die er misschien wel hetzelfde over denken.
Wat minder effectief werkt in deze manier van communiceren is de ik-boodschap. Hierdoor loop je het risico de ander te proberen te overtuigen van jouw gelijk. Het is namelijk niet bekend of jouw argumenten voldoende, of überhaupt, bij de ander overkomen.

Een goede methode om met elkaar in gesprek te gaan en blijven, is begrip tonen voor de standpunten van de ander en hier gericht op door te vragen. Oftewel, met mededogen luisteren. Helaas gebeurt dat op sociale media nog maar erg weinig.

Laat ik meteen proberen het goede voorbeeld te geven en af te sluiten met enkele korte vragen:
Herken jij bovenstaande situaties/ voorbeelden en maak jij je hier ook wel eens “schuldig” aan?
Heeft het je opgeleverd wat je zou willen?
Wat zou je anders hebben kunnen (of willen) doen?

Lees verder
Wat is de kern van de visie Triple-C? René van Koningsbruggen vertelt.

Wat is de kern van de visie Triple-C? René van Koningsbruggen vertelt.

Namens het ASVZ verzorgt blanco-organisatieontwikkeling de systeemtrainingen Triple-C aan verschillende zorginstellingen en biedt ondersteuning bij de implementatie van de visie.

In de gehandicaptenzorg is Triple-C een bekend begrip, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast.  René van Koningsbruggen, mede-eigenaar van blanco-organisatieontwikkeling en systeemtrainer Triple-C  legt aan de hand van een interview uit wat de kern van Triple-C is.

Triple-C, hoe zou jij dat omschrijven in een aantal zinnen?
Triple-C is een visie en een methodiek voor de begeleiding en behandeling van mensen met een beperking en/of psychische problemen waarbij probleemgedrag snel op de oppervlakte ligt. In de praktijk wordt Triple-C vaak toegepast bij mensen die een verstandelijke beperking hebben, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast. Triple-C is een behandel- en begeleidingsmodel met een visie op menswaardigheid; we willen dat mensen het gewone leven ervaren.

Waar staan de 3 C’s voor?
Vanuit een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie ondersteunt de Coach de Cliënt. Door samen activiteiten te ondernemen ervaren zij successen en vergroten zij hun Competenties. Om uiteindelijk een volwaardig mens te kunnen zijn.

Wat is nu de kern van de visie Triple-C?
Mensen hebben andere mensen nodig om mens te worden en te blijven. Je hebt iemand nodig om iemand te zijn. Bij mensen met een hoge contextgevoeligheid en ernstig probleemgedrag staat de menswaardige omgeving en een betekenisvol leven soms onder druk. Ieder mens heeft een omgeving nodig waarin er verbintenis is met de betekenisvolle ander, waarin je volledig mens kan zijn.
Vanuit de menselijke behoefte leggen we de nadruk op wat iemand nodig heeft in plaats van wat iemand laat zien.

De kern van Triple-C is dat mensen met een hoge context gevoeligheid zich beter kunnen ontwikkelen en het gewone leven kunnen ervaren als de context:

  1. Aansluit bij de menselijke behoeften;
  2. Houvast biedt aan een onvoorwaardelijke begeleiding
  3. Houvast biedt aan betekenisvolle invulling van het dagelijks leven
  4. Waarin probleemgedrag wordt gezien als onvervulde menselijke behoefte

Wat is dat: “het gewone leven ervaren”?
Veel mensen waarmee ik in aanraking kom is er sprake van hechtingsproblematiek en een laag sociaal emotioneel niveau. Het gaat dan om mensen waarbij sprake is van een hoge contextgevoeligheid. Of wel, als de context veranderd, onvoorspelbaar en onveilig wordt zal het gedrag mee veranderen. Dit is een van de onderliggende oorzaken van probleemgedrag waardoor ontwikkeling stagneert. Het gewone leven ervaren is wat mij betreft als de cliënt weer hechting ervaart en staat is zich te ontwikkelen, passend bij zijn niveau en zijn behoeftes. Dat de cliënt zich weer veilig voelt, erkenning en waardering ervaart, invloed ervaart over zijn leven en van betekenis kan zijn.

Met andere woorden dat de cliënt weer perspectief ervaart in zijn leven.
Eigenlijk willen we allemaal een ‘gewoon leven’ met vrienden en familie om ons heen, prettig werk en vrije tijd waarin we kunnen ontspannen. Dat is niet voor alle mensen vanzelfsprekend.

In het boek lees ik: “een beetje Triple-C werkt niet”. Wat wordt daar mee bedoeld?
Triple-C is een visie met gedeelde waarde. De gehele organisatie, van bestuurders tot de begeleiders zal achter deze visie en waarden moeten staan. “We gaan uit van de menselijke behoefte, werken aan een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie, zorgen voor een betekenisvolle dag invulling, gericht op het gewone leven en niet op probleemgedrag”. Dit geeft medewerkers houvast en richting om de relatie in stand te houden, ook wanneer het moeilijk wordt bij storend of agressief gedrag. Het begint bij het anders denken wat de cliënt nodig heeft, het anders kijken naar probleemgedrag en het anders doen in de praktijk. Alleen het anders doen zonder anders te denken en te kijken houdt geen stand. Een beetje Triple-C werkt niet. Het werkt wel wanneer het volledige behandelsysteem rondom de cliënt anders denkt, kijkt en handelt vanuit de menselijke behoefte en zich richt op menswaardigheid. Triple-C sluit aan bij die organisaties die uitgaan van menswaardigheid en menselijke behoefte. 

Werkt het altijd?
In mijn ogen en vanuit ervaring wel. Het uitgaan van de menselijke behoefte, het aangaan van een onvoorwaardelijke begeleiding, een betekenisvolle dag invulling en probleemgedrag zien als onvervulde behoefte werkt altijd. Met als doel het ervaren van het gewone leven. Is het zo simpel? Eigenlijk wel. Alleen het eindresultaat staat niet vast. Wat precies het ‘ervaren van het gewone leven’ is zal voor ieder cliënt anders zijn. Soms is het ook een hele lange weg met vele obstakels. Het gaat niet altijd goed. Maar met vallen en opstaan kom je een heel eind.

Er is echter wel een voorwaarde. De gehele omgeving van de cliënt zal achter de visie, met de daarbij horende waarden en uitgangspunten moeten staan.

Hoe is die Triple-C ontstaan?
De grondleggers van de visie Triple-C zijn Hans van Wouwe en Dick van de Weerd. Beide werkzaam bij het ASVZ in Sliedrecht. In hun meest recente boek: “Triple-C, tot hier en niet verder” beschrijven zij in hun epiloog wat zij in de jaren negentig bij cliënten zagen die leefden in mensonwaardige omstandigheden en zich afvroegen dat er toch een manier moet zijn om dat anders en menswaardiger te doen.

Vanaf de jaren negentig is ASVZ vanuit een orthopedagogisch perspectief te kijken naar mensen met een verstandelijke beperking en probleemgedrag. Hun kennis en ervaringen hebben ze onder woorden gebracht zodat meer mensen er gebruik van konden maken: Triple-C
Tot op de dag van vandaag wordt deze visie doorontwikkeld vanuit de dagelijkse praktijk.

* Uit: Triple-C, tot hier en niet verder | menswaardig begeleiden, organiseren en coachen | Hans van Wouwe en Dick van de Weerd.

triple c boek

Voor meer informatie over Triple-C, kijk op de website van ASVZ, of neem contact met ons op.

Lees verder
Sluit Menu