In een reeks blogberichten gaan wij dieper in op de context. Om een team goed te laten functioneren of een verandering in gang te zetten, zijn er tal van onderwerpen te bespreken. Deze keer hebben we het over de grootte van een team in de complexe zorg. Wat is de ideale grootte van een team waarin de cliënt centraal staat? En wat betekent span of control eigenlijk?
De grootte van een team bepalen in de zorg, zeker in het geval van complexe zorg, is niet gemakkelijk. In de praktijk zien we dan ook regelmatig dat managers worstelen met dit vraagstuk.
Grootte van het team in de praktijk
In de complexe zorg zien wij voornamelijk (erg) grote teams, die in veel gevallen gebruik maken van externe ondersteuning. Dit zorgt voor veel personeelswisselingen, gepaard met veel onrust. Het effect hiervan is veel onduidelijkheid, er gaat veel tijd zitten in het aanpassen van het beleid en het team heeft veel aansturing nodig. Daarnaast is het niet bijzonder als een cliënt te maken krijgt met tien verschillende zorgverleners, met veel onduidelijkheid voor cliënten als gevolg. Vanuit organisatieoogpunt is het natuurlijk begrijpelijk; het personeel kan flexibel ingezet worden. Er wordt gebruik gemaakt van kleine contracten en kortdurende diensten om de piekmomenten op de vangen. Maar vanuit cliëntperspectief is het verre van ideaal: veel onduidelijkheid, veel gezichten en het werkt hechting remmend.
Voorspelbaarheid voor de cliënt
Voorspelbaarheid, veiligheid en het veilig voelen is een belangrijk fundament in al onze trainingen. Je kan je voorstellen dat een cliënt zich niet veilig voelt als er een groot team met zorgprofessionals constant om hem of haar heen draait. Zorginstellingen zijn vaak geneigd om de teams te vergroten als er sprake is van agressie bij cliënten. Meer mankracht vergroot de veiligheid, is dan de redenatie. Fysiek ingrijpen wordt inderdaad makkelijker met meer collega’s, maar resulteert zelden in vermindering van het aantal agressie incidenten. Een meer passende oplossing is een klein betrokken team die allen goed in staat zijn om om te gaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag.
Span of control in de complexe zorg
De span of control (of spanwijdte) is het aantal mensen waar een manager leiding aan geeft. Een leidinggevende is in staat om maar een maximaal aantal medewerker effectief leiding te kunnen geven en de belangen van de cliënten tegelijk te kunnen behartigen. Onze ervaring leert dat teams met (maximaal) acht à tien zorgprofessionals het beste functioneren. Met dit aantal creëer je een team met betrokken medewerkers, is onvoorwaardelijke relatieondersteuning mogelijk en de cliënt het meest bij gebaat. Dit vraagt om investeringen in grotere contracten en minder diversiteit in diensten. Uiteindelijk is alles in en om het team makkelijker te organiseren, want er is één gedragen beleid.
Wilt u ook advies over de grootte van de teams binnen uw organisatie? Wij lossen personeelstekort niet op, maar zorgen wel voor goed gemotiveerde teams die plezier in hun werk houden. Neem gerust contact met ons op.
Recent zijn wij gestart met een Blanco Team Ontwikkeling traject bij een middelgrote organisatie in de gehandicaptenzorg. Dit traject omschrijven wij aan de hand van een drieledige business case: de start, het proces en het resultaat. Dit keer bespreken we het proces van het traject.
Eind vorig jaar zijn wij gebeld door de manager die zijn zorgen uitte over de komst van een nieuwe cliënt. En niet zozeer omdat er een nieuwe cliënt bij kwam, maar vanwege de spanning die dreigde te ontstaan bij het team die de cliënt moest gaan begeleiden. Het zou nog enkele weken duren voordat de cliënt zijn nieuwe appartement zou gaan bewonen, dus wij hadden nog tijd om van tevoren met het team aan de slag te gaan. Tijdens de start van het traject hebben wij een hoofdvraag geformuleerd: Hoe zorgen wij ervoor dat we als team optimaal samenwerken en aansluiten bij de ondersteuningsvraag van de cliënt?
Geen eenvoudige vraag, dus is het hele team gaan werken aan een plan voor het komende jaar; een visie voor 2019. De inhoud van het ontwikkelingsplan is volledig ingevuld door de teamleden, de manager en de gedragskundige, want ze dienen dit gezamenlijk te dragen. Alleen dan heeft het kans van slagen.
We zijn nu een half jaar aan het werk met het team van de middelgrote organisatie om het geformuleerde plan ook daadwerkelijk uit te voeren in de praktijk. Een mooi moment om te kijken wat de ontwikkelingen zijn en waar wij nu staan in het proces. Inmiddels hebben wij een tussentijdse evaluatie gehad met de manager en orthopedagoog van het team.
Hoe verloopt het ontwikkelingstraject?
Het team is inmiddels al hard aan de slag met het gemaakte plan en de doelstellingen die ze zelf hebben opgesteld. In het teamplan staat beschreven wat ze gaan doen om de doelstellingen te behalen én hoe ze dat gaan doen. De komst van de nieuwe cliënt is inmiddels een feit en het team is tot de conclusie gekomen dat het erg goed verloopt. De betreffende cliënt heeft zich met de juiste ondersteuning van het team goed aangepast aan zijn nieuwe leefomgeving. Grote problemen zijn tot nu toe dan ook uitgebleven. Het team merkt wel dat enkele andere cliënten een gedragsverandering vertonen. Echter is dat volgens het team zeker begrijpelijk en verklaarbaar gezien de veranderende omstandigheden.
De maandelijkse bijeenkomsten
Tijdens de bijeenkomsten die elke maand plaatsvinden, wordt er standaard stilgestaan bij de successen en teleurstellingen binnen het team. Deze worden stuk voor stuk doorgenomen om hier vervolgens van te leren. Wat moeten we doen om tot betere resultaten te komen? En wat moeten we juist niet doen om tot betere resultaten te komen? Wat houdt ons nu tegen om het juiste te doen, of wat hebben we nodig om het nog beter te doen? Dit zijn enkele voorbeelden van vraagstukken waar we keer op keer samen uitvoerig bij stil staan.
Het is mooi om te zien dat de focus van de bijeenkomsten niet meer ligt op de komst van de nieuwe cliënt. De focus ligt nu voornamelijk op wat het team kan doen om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de ondersteuningsvraag van de cliënt. Er wordt hard gewerkt aan praktische doelstellingen om het team transparanter, effectiever en eenduidiger te laten functioneren. Uiteraard wel met een goede bewaking van de eigen grenzen.
De reacties uit het team
Binnen elk team werken we met de beperkende en stimulerende gedachtes en aannames. Deze overtuigingen kunnen liggen op persoonlijk niveau, maar ook op teamniveau. Door deze overtuigingen met elkaar te bespreken, komen we er gezamenlijk steeds meer achter dat niet elke overtuiging helpend is. Wanneer er wordt gewerkt vanuit beperkende overtuigingen kost dit erg veel energie. Daarbij is de kans groot dat je het tegenovergestelde bereikt van wat je eigenlijk wil. Dit geeft dit onvoldoende voldoening en zorgt voor ineffectief gedrag in het omgaan met de dagelijkse problematieken.
Het constateren en bespreken van deze overtuigingen, zorgt voor pragmatische aanpak en uiteindelijk naar passende oplossingen die het team verder helpt.
Tussentijdse conclusie
Het team ervaart dankzij de bijeenkomsten tijd en ruimte om stil te staan bij de zaken die wel belangrijk, maar niet urgent zijn. Door stil te staan, is het team in staat om invloed uit te gaan oefenen op processen waar ze eerder geen invloed op dachten te hebben. Naast het ervaren van invloed worden processen effectiever gemaakt en is het team in staat om eenduidiger te reageren. Dit is merkbaar voor alle betrokken partijen. Dus zowel voor de eigen organisatie, cliënten en alle overige betrokkenen.
Er ontstaat een steeds hechter samenwerkend team, dat hard op weg is om de ondersteuning die ze geven aan cliënten nog beter en professioneler te maken.
Wat staat er op de planning voor de komende tijd?
In de volgende bijeenkomsten gaat het team aan het werk met de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden op professioneel vlak. De teamleden hebben hun persoonlijkheidstype onderzocht dat is gebaseerd op de theorie van het enneagram. Wij schrijven hier later in het jaar nog een blog over. Het enneagramtype van alle teamleden wordt bepaald. De uitkomst zorgt ervoor dat de teamleden steeds meer inzicht in elkaars motivaties en drijfveren krijgen. Dit leidt tot een nog optimalere samenwerking. De uitkomst van het persoonlijkheidstype in het enneagram wordt verwerkt in een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Over een aantal maanden volgt het derde deel van deze business case. Hierin bespreken we het resultaat van het traject.
Bent u op zoek naar een ontwikkel- of verandertraject? Neem dan contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken.
Ontwikkeling en perspectief is altijd mogelijk, ook als het onmogelijk is.
Deel 2: Creëer perspectief
Op 23 mei heeft René een TED talk gegeven tijdens het CCE Podium. Op het CCE Podium delen consulenten hun praktijkverhalen over thema’s rond probleemgedrag. Met hun videopresentaties willen zij zorgprofessionals en anderen inspireren met hun inzichten. René deelde zijn kennis en ervaring over hoe je ontwikkeling en perspectief kan creëren bij mensen met probleemgedrag.
In deel 1 van deze blogreeks hebben we ingezoomd op de eerste stap die je moet zetten om ontwikkeling te creëren bij mensen met probleemgedrag.
Het ging hierbij vooral over het werken aan vertrouwen bij zowel de cliënt als de begeleiders. Zonder vertrouwen is het onmogelijk om een perspectief (zie dit als een scherpe foto met het beeld waar je naartoe wil) te creëren die helpt bij de ontwikkeling van een cliënt. Deze blog gaat over stap twee; het neerzetten van perspectief bij het team en de cliënt.
Om niet in de goot te belanden is naast vertrouwen nog iets van belang, namelijk het creëren van perspectief. Mensen hebben de neiging om te reageren op de waan van de dag. Maar om het perspectief scherp te krijgen, moet je bij het einde beginnen. Je moet verder kijken dan alleen het gedrag dat je vandaag ziet.
Wanneer een traject van start gaat, nemen we als het ware samen een foto van het gewenste resultaat. Wat willen we bereiken aan het einde van het traject? Hoe ziet dat beeld eruit?
Hoe sluiten we aan bij wat de cliënt echt wil? Bij wat hij of zij echt van ons vraagt? Waar droomt de cliënt van? Wat gaan we aan de cliënt zien als blijkt dat we de goede richting uit gaan? En wat moet er precies gebeurd zijn als we ons doel bereikt hebben?
We stellen met het hele team rondom een cliënt vast hoe alles eruit zal zien als het traject klaar is. We beginnen bij het einde door het stellen van de droomvraag:
“Stel we zijn een jaar verder, wat hebben we dan bereikt voor de cliënt?”
In een droom mag alles. Elk teamlid schrijft het antwoord dat in hem of haar op komt in een zin op, op een manier alsof het al gebeurd is. Uiteindelijk komen we als team tot een droom die we willen bereiken.
Het creëren van perspectief is erg belangrijk voor de ontwikkeling van cliënten. Ook voor een team van zorgprofessionals is het fijn om verandering in het vooruitzicht te hebben. Het perspectief vertelt ons precies waarom we een verandering willen en wat we willen bereiken tijdens een traject. Hoe scherper het beeld van het einde is, hoe meer richting het geeft tijdens een traject. Zonder perspectief is er geen richting en zonder richting ontstaat er chaos. Chaos kan zorgen voor angst en stress, waardoor probleemgedrag kan ontstaan.
Hoe zet je als team een beeld neer dat perfect bij een cliënt past?
Begeleiders van een cliënt weten als geen ander hoe een cliënt is en wat hier bij past. Toch is het lastig om een eenduidige betekenis te geven aan het gedrag van de cliënt. We denken en kijken namelijk allemaal verschillend naar gedrag. Om de foto scherp te krijgen en het perspectief neer te zetten, is input vanuit het hele team nodig. Alle kennis die een team samen over de cliënt vergaart, nemen wij mee in het schetsen van een realistisch toekomstbeeld.
Het komt af en toe voor dat het onmogelijk lijkt om ontwikkeling aan te wakkeren bij een cliënt. Het is dan de kunst om zorgmedewerkers te inspireren, enthousiasmeren en te laten inzien dat er weldegelijk mogelijkheden zijn. Hier ligt de kwaliteit van blanco organisatieontwikkeling; zij vragen net zo lang door tot er een keerpunt komt dat zorgteams weer samen durven te dromen. Mensen willen namelijk van nature vooruit. Dit is nodig om samen een perspectief te creëren.
René merkt dat de sessies van blanco vaak enthousiasme oproepen en ervoor zorgen dat een team echt samen voor het geschetste doel gaat. ‘Het is ontzettend gaaf om te zien dat een zorgteam ook na onze sessie echt samen voor het behalen van het perspectief van de cliënt gaat’, aldus René.
Hoe zorg je er als team voor dat het perspectief behapbaar is voor de cliënt?
Ook met cliënten is het belangrijk om het perspectief te schetsen. Alleen hoe bespreek je het perspectief op een simpele manier met de cliënt? Allereerst is alleen de omschrijving van het beeld met woorden vaak niet genoeg. Het is goed om het perspectief te bespreken met de cliënt op zijn of haar niveau. In plaats van in taal en woorden vertel je het op een visuele wijze of maak je zelfs letterlijk een foto van het beeld dat je voor de cliënt voor ogen hebt. Het is belangrijk voor de cliënt dat de weg naar het toekomstbeeld voorspelbaar en begrijpelijk is.
Hoe werk je als team naar het perspectief toe?
Om stappen te zetten is het belangrijk om succeservaringen op te doen. Hoe je dat doet? Door te doen! Het is belangrijk om het normale ritme van de dag en het vertrouwen te herstellen. Dit doe je door samen hele gewone dingen te doen. Hierbij zijn zorgprofessionals hard nodig. Geef samen met de cliënt richting aan de invulling van de dag door bijvoorbeeld samen de tafel dekken, een wandeling te maken of televisie te kijken. Zorg ervoor dat de cliënt en zijn begeleider samen succeservaringen opdoen en deel de successen met elkaar. De successen mogen als team gevierd worden.
Wanneer deze hele gewone dingen samen lukken en successen gevierd worden, groeit het vertrouwen bij de cliënt en de zorgprofessional. De cliënt ervaart dat hij of zij het eigenlijk best kan. Hij of zij durft steeds een stapje verder te gaan om zich te ontwikkelen.
Door deze vooruitgang in hele gewone dingen werk je als team samen met de cliënt toe naar het perspectief.
Door goed te kijken naar de cliënt zie je wanneer hij of zij vooruitgang boekt. Wanneer de cliënt enthousiast wordt en steeds meer initiatieven neemt om samen dingen aan te pakken, weet je dat je op het goede pad zit. Het vertrouwen groeit en succeservaringen nemen toe. Als begeleider is dit natuurlijk geweldig om te zien. De zichtbare vooruitgang zorgt ervoor dat het team gaat geloven in de ontwikkeling. René kan dit bevestigen; hij wordt ontzettend gelukkig wanneer hij zowel het team als de cliënt ziet geloven in de mogelijkheden.
Op welke manier helpt blanco-organisatieontwikkeling zorgprofessionals?
Blanco helpt door het team hun ervaringen te laten vertellen en een beeld te laten schetsen van een cliënt. Samen met zorgprofessionals bespreekt blanco organisatieontwikkeling wat ze hebben meegemaakt, hoe ze denken en kijken naar bepaald gedrag. Hier gaat blanco-organisatieontwikkeling en het team samen betekenis aan geven. Het beeld wordt gedurende het proces scherp.
Daarna worden er hypotheses opgesteld om betekenis te geven aan bepaald gedrag. Probleemgedrag wat we bijvoorbeeld ervaren als klieren is een signaal wat een cliënt afgeeft. Het gedrag heeft een betekenis. Wat heeft de cliënt nou echt nodig en hoe gaan we dit oppakken?
Een belangrijk uitgangspunt van blanco is dan ook: “Niemand is een klier voor zijn plezier”.
De kracht hierachter ligt door veel vragen te stellen. Blanco-organisatieontwikkeling stelt specifieke vragen waardoor begeleiders elkaar en de cliënt steeds beter begrijpen. Hierdoor komen zij erachter wat de cliënt echt nodig heeft en hoe zij kunnen nog gerichter kunnen samenwerken om de cliënt echt te geven wat hij of zij nodig heeft.
Samen een casus oppakken en zorgen dat ook zorgprofessionals succeservaringen opdoen is volgens blanco organisatieontwikkeling de échte eerste stap om een cliënt te laten ontwikkelen. Want wanneer begeleiders vertrouwen krijgen in de cliënt, krijgen zij ook vertrouwen in ‘dat het goed komt’. Uiteindelijk leidt dit tot zelfvertrouwen bij zorgprofessionals.
We hebben een foto gemaakt van nu, waarin we vertrouwen hebben opgebouwd en hebben een beeld geschetst van waar we naartoe willen. Het perspectief is neergezet. Stap drie in het proces is het doen. We gaan nu een film maken. We komen letterlijk in actie om naar het geschetste perspectief toe te werken. Hoe dit precies in zijn werking gaat, lees je in de volgende blog!
Wil jij samen met Blanco-organisatieontwikkeling aan de slag om ontwikkeling te realiseren? Neem dan contact met ons op voor de mogelijkheden!
Ontwikkeling en perspectief is altijd mogelijk, ook als het onmogelijk is.
Deel 3: Doen: start de beweging en hou vol!
Op 23 mei heeft René een TED talk gegeven tijdens het CCE Podium. Op het CCE Podium delen consulenten hun praktijkverhalen over thema’s rond probleemgedrag. Met hun videopresentaties willen zij zorgprofessionals en anderen inspireren met hun inzichten. René deelde zijn kennis en ervaring over hoe je ontwikkeling en perspectief kan creëren bij mensen met probleemgedrag.
In deel 1 van deze blogreeks hebben we ingezoomd op de eerste stap die je moet zetten om ontwikkeling te creëren bij mensen met probleemgedrag. Het ging hierbij vooral over het werken aan vertrouwen bij zowel de cliënt als de begeleiders. Zonder vertrouwen is het onmogelijk om een perspectief (zie dit als een scherpe foto met het beeld waar je naartoe wil) te creëren die helpt bij de ontwikkeling van een cliënt. In deel 2 (https://www.blanco-organisatieontwikkeling.nl/perspectief-creeren/) van deze blogreeks hebben we het gehad over het neerzetten van perspectief bij het team en de cliënt. Het is belangrijk om een doel te hebben. Om te weten waarom we een verandering willen en wat we willen bereiken tijdens een traject.
Stap 3: doen
Wanneer het perspectief neergezet is, gaan we over tot stap 3: het doen. Om een beweging te starten moet je een plan ontwerpen en creëren. Deze stap zegt iets over hoe je het gaan doen.
Hoe gaan we het perspectief vormgeven en in beweging zetten?
Hoe gaan we dat organiseren?
Wat hebben we daarbij nodig?
Hoe gaan we elkaar ondersteunen?
Hoe sluiten we goed aan bij wat de cliënt écht nodig heeft?
Welke doelen stellen we en tenslotte wie doet wat?
De antwoorden op deze vragen geven richting en vertellen ons wat we moeten doen om het perspectief te behalen. De ene cliënt roept andere vragen op dan een andere cliënt. Ga met het team om de tafel zitten en bedenk deze vragen.
Het doen is gericht op het ondernemen van activiteiten samen met de cliënt. Het samen opbouwen van vertrouwen en het samen werken richting het perspectief.
Zet stappen die onmogelijk lijken
Om de beweging en ontwikkeling in gang te zetten, is het noodzakelijk om regelmatig de druk op te voeren. Dit doe je door stappen te zetten die onmogelijk lijken, die wellicht weerstand oproepen bij de cliënt en betrokkenen. Maar we gaan deze stappen toch zetten. Zonder de druk op te voeren ontwikkelen we ons niet en stopt de beweging. In plaats van meer van hetzelfde te doen, moeten we iets anders gaan doen. We moeten patronen doorbreken en daarvoor moeten we af en toe ongehoorzaam zijn. Als de directe omgeving met weerstand reageert, zit je op de goede weg. Er gebeurt iets. Er wordt gewerkt aan ontwikkeling om het perspectief te bereiken. Hou vol!
Beweging en ontwikkeling worden veroorzaakt door het met het hele team samen te doen. Het samen doen klinkt heel simpel: de doelen zijn opgesteld, het plan van aanpak is gemaakt. Er valt echter wel veel te organiseren. Dit vraagt om hele heldere keuzes. Er zijn drie uitgangspunten om echt rekening mee te houden wanneer je als team gaat werken aan de ontwikkeling van een cliënt.
Steun elkaar onvoorwaardelijk
De eerste is ondersteun elkaar onvoorwaardelijk! Iedereen heeft altijd een ander nodig. We gaan er van uit dat ik oké ben en jij ook. Bij twijfel zullen we dat moeten bespreken.
Hou vast aan het perspectief
Het tweede is hou vast aan het perspectief. Herhaal het perspectief voortdurend. Het perspectief is leidend, niet de waan van de dag. Alles wat je doet, elke stap die je zet, moet kloppen bij het perspectief dat is neergezet.
Sta stil bij teleurstellingen en vier successen
Als derde is het belangrijk om stil te staan bij teleurstellingen en successen te vieren. Wat gaat er goed, wat gaat er minder goed en wat leren we hieruit? Successen geven energie die iedereen in het team hard nodig heeft om het vol te houden. Stil staan bij successen zorgt ervoor dat de verandering in beweging blijft.
Cliënt Bart – praktijkvoorbeeld van René van Koningsbruggen
Bart was een man met een verstandelijke beperking die 24 uur per dag last had van angst en stress. Deze casus speelde zich een flink aantal jaren geleden af. Bij opbouwende spanning en stress uitte zich dat in zelf verwondend gedrag, fysieke agressie en het niet kunnen of durven eten en drinken.
Want hij vertrouwde zijn eigen handen en lijf niet, die deden gekke dingen met hem. Zijn handen trokken aan haren of grepen scherpe voorwerpen wat hem ernstig beschadigde. Zijn voeten schopten tafels omver of zijn voeten schopten naar anderen. Daar zat geen rem op. Hij wilde dit niet maar het gebeurde wel.
Ook vond hij het lastig om zijn begeleiders te vertrouwen. Wat gaan ze doen als mijn lijf dat soort gekke dingen gaat doen? Als ik mijn controle verlies, blijven ze dan bij mij of gaan ze weg? Begeleiders vertrouwden Bart ook niet. Gaat hij mij straks grijpen of schoppen? En tot slot vertrouwden begeleiders zichzelf ook niet. Ga ik het wel redden, kan ik het wel aan?
Het ontbrak alle betrokkenen, zowel Bart als zijn begeleiders, aan vertrouwen in zichzelf, vertrouwen in de ander en vertrouwen dat het wel goed komt. Dus op alle fronten was er een gebrek aan vertrouwen, bij iedereen. En wat is daar het effect van? Iedereen wordt onzeker, en uiteindelijk – als het maar lang genoeg duurt – angstig en gestrest.
Het neergezette perspectief voor cliënt Bart
Voor cliënt Bart heeft het zorgteam een perspectief neergezet dat hij zonder stress en angst zijn eigen lijf kon gebruiken om normale dingen te doen. Denk bijvoorbeeld aan schommelen of het inschenken van zijn eigen kopje koffie. Om dat te bereiken, hebben we regelmatig vragen gesteld aan onszelf, antwoorden gezocht, plannen gemaakt, plannen bijgesteld en heel vaak het perspectief herhaald. Dat ging met vallen en opstaan en was soms heel moeilijk maar we hielden vol!
René zal nooit vergeten dat hij met een collega in de keuken stond, vlakbij de deur naar de tuin. Bart zat op de bank waar hij altijd zat. Licht wiegend en handenwrijvend over zijn benen met een grote glimlach. Geen stress, geen spanning. Het was op dat moment niet nodig dat wij direct naast hem zaten, maar we bleven wel in het zicht. Vanuit afstand konden we hem vertrouwen geven: “Het is goed, wij zijn er voor je”. Ineens stond hij op. Hij liep langs ons heen en ging op de schommel zitten. We wisten niet wat we zagen. Tot onze nog grotere verbazing ging hij van de schommel af, liep naar de tafel die buiten stond en schonk koffie voor zichzelf in. Zijn handen deden geen gekke dingen, maar hele normale dingen. Met nog steeds die grote glimlach op zijn gezicht.
Zo zie je maar weer: ontwikkeling en perspectief is altijd mogelijk, ook als het onmogelijk is!
Binnenkort is er een een videopresentatie van René’s TED talk te zien op onze website en op de site van het CCE podium, een platform waar consulenten van het CCE hun praktijkverhalen delen over thema’s rond probleemgedrag.
Wil jij samen met Blanco-organisatieontwikkeling aan de slag om ontwikkeling te realiseren?
In de complexe zorg ontmoeten wij ontzettend veel zorgprofessionals die goed getraind zijn in het oplossen van problemen. Dit moet ook wel, want vanwege tijd- en personeelsgebrek staan situaties regelmatig op spanning en leiden tot stress. De vraag is of men dan wel tot de juiste beslissing kan komen. Wij vertellen meer over de kunst van het doorvragen, zodat de juiste beslissing gemaakt worden.
Creëer gouden tijd
Het klinkt als een cliché, maar maak tijd. Zorg dat je met jouw team, toekomstige zakenpartner of andere relatie over gouden tijd beschikt. Sta stil bij zaken die niet urgent zijn, maar wel belangrijk. Alleen door tijd vrij te maken, ben je in staat om daadwerkelijk goed door te vragen en tot de kern te komen. Maak tijd vrij voor je eigen voorbereiding én het gesprek wat je gaat voeren.
De vier W’s (niet vijf) en een H
Stel altijd open vragen die je daadwerkelijk extra inhoudelijke informatie geven. Open vragen die beginnen met wat, wie, wanneer, waar en hoe zijn uitermate geschikt hiervoor. Wij adviseren om vragen die beginnen met waarom zoveel mogelijk te vermijden. Vragen met waarom geven vaak een negatieve lading mee. Waarom wil jij dat Kevin hier morgen komt helpen? Mensen die zo’n type vraag gesteld krijgen, zijn geneigd om zich te verdedigen, terwijl je wil dat iemand actief meedenkt met jouw probleemstelling. Interessante toevoeging op dit onderwerp: Cees Hamelink legt in een lezing voor de Vrije Universiteit haarfijn uit waarom ook journalisten minder vaak waarom zouden moeten gebruiken.
Luisteren en samenvatten, daarna pas doorvragen (LSD)
Veel zorgprofessionals geven aan dat de techniek van doorvragen voor hen gesneden koek is. Toch gaat het dikwijls mis en wordt samenvatten vergeten. Het gevaar hiervan is dat het gesprek verder verloopt met daarin veel aannames, met een verkeerde conclusie aan het einde van het gesprek. We waren zelf nog recent in gesprek met een zorginstelling die graag een agressietraining wilde volgen. Door deze techniek in het gesprek toe te passen, kwamen we samen aan het einde tot de conclusie dat een teamontwikkelingstraject veel passender zou zijn. Hadden we de agressietraining wel uitgevoerd, waren we waarschijnlijk beiden aan het einde van het traject ontevreden uit elkaar gegaan. Resumé: Creëer gouden tijd, train jezelf goed in de juiste vragen stellen en wees je bewust van de LSD-techniek. Heb je hulp nodig bij het op tafel krijgen van complexe organisatievraagstukken? Schroom niet om dan contact met ons op te nemen.
Excellerende instellingen in de complexe zorg kenmerken zich door een duidelijke visie die gesteund wordt door alle lagen in de organisatie. Het implementeren van een visie is niet altijd even makkelijk en de hulp van een externe partij zorgt voor een frisse blik. Blanco-organisatieontwikkeling adviseert en ondersteunt organisaties in het implementeren van een visie en/of behandelmethodiek, het inrichten van de context van een organisatie en adviseert op casusniveau. Blanco-organisatieontwikkeling adviseert en ondersteunt zorginstellingen met het ontwikkelen en implementeren van een visie en/of behandelmethodiek. Twee voorbeelden van een veel gevraagde visie en behandelmethodiek zijn agressiebeleid en visie Triple-C.
Omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag
Naast onze blended leertrajecten heeft blanco-organisatieontwikkeling zich afgelopen jaren gespecialiseerd in het ontwikkelen en implementeren van een agressie beleid. In deze visie op complexe zorg, zorgen wij voor een eenduidige aanpak in alle lagen van de organisatie. Onze focus ligt op het ontwikkelen van een veilige werkplek voor de zorgprofessional en leefomgeving van de cliënt. Daarbij houden wij rekening met de wettelijke verplichtingen waar zorginstellingen aan dienen te voldoen. Aan de hand van de omstandigheden in uw organisatie, doen wij een voorstel op maat. Neem contact met ons op
Visie Triple-C
Triple-C is een visie en een methodiek voor de begeleiding en behandeling van mensen met een (verstandelijke) beperking, die daarnaast gedragsproblemen of psychische problemen hebben. Het is een orthopedagogisch behandelmodel met een visie op menswaardige zorg. Met ondersteuning van Hans van Wouwe en Dick van de Weerd is blanco-organisatieontwikkeling als organisatie geaccrediteerd om het systeemprogramma Triple-C te verzorgen binnen zorgorganisaties. De systeemtrainingen worden namens ASVZ gegeven. Wilt u meer lezen over Triple-C? bestel hier het boek ‘Triple-C, tot hier en verder’ van Hans van Wouwe en Dick van de Weerd of lees de blog van René van Koningsbruggen waarin hij uitgebreider verteld over Triple-C. Wilt u meer informatie over Triple-C, kijk dan op de website van ASVZ. Heeft u hulp nodig bij het implementeren van een visie? Neem dan contact met ons op.
Organisatieniveau
Om medewerkers goed te kunnen ondersteunen, is een context nodig waarin er samenhang is tussen visie, wijze van behandelen en organiseren. Wij ondersteunen en adviseren zorgorganisaties met het inrichten en organiseren van deze context. Blanco-organisatieontwikkeling heeft als uitgangspunt een omgeving creëren die gericht is op onvoorwaardelijk ondersteunen en competentieontwikkeling. Een uitgangspunt die aansluit bij de visie Triple-C en waar blanco kiest voor samenwerken op basis van vertrouwen. Een eenduidig beleid is een vereiste en daarom ook een belangrijk element in onze ondersteuningstrajecten. Heeft u ook hulp nodig bij het behalen van organisatiedoelstellingen? Neem dan contact met ons op.
Casus- en cliëntniveau
Blanco-organisatieontwikkeling geeft advies bij vastgelopen situaties in de complexe zorg en ondersteunt professionals op de werkvloer. Samen met de zorgprofessional creëren wij beweging, waardoor er (weer) ontwikkeling en perspectief ontstaat. Onze uitdaging is iets wat onmogelijk lijkt, mogelijk te maken. Wij onderschrijven de visie Triple-C, wat uitgaat van het ervaren van het gewone leven voor de cliënt. Dit doen wij vanuit onze rol als CCE-consulent, maar ook als adviseur vanuit blanco-organisatieontwikkeling.
Deze zorginstellingen in de complexe zorg hebben wij al geadviseerd en ondersteund
Bent u op zoek naar een casemanager/consulent complexe zorg? Neem dan contact met ons op door op de onderstaande button te klikken. Neem contact met ons op
Wilt u meer informatie over Triple-C, kijk dan op de 
Bent u op zoek naar een casemanager/consulent complexe zorg? Neem dan contact met ons op door op de onderstaande button te klikken.