Organisatie : De Wulverhorst Woon en Zorgcentrum | Ouderenzorg.
Voor wie: Voor het team van 6 teamleiders van de Wulverhorst.
Voor de zorgprofessionals van het team ‘kleinschalig wonen’.
Wat we doen: Een blanco team ontwikkelingstraject van 1 jaar om samen het team de functie van teamleider te transformeren naar coördinerend HBO-verpleegkundige.
Resultaat: Een zelf-regisserend team dat met behulp van een jaarplan richting geeft aan de kwaliteit van zorg, competentie- en teamontwikkeling en professionalisering van de coördinerend HBO-verpleegkundige.
Wat we doen: Blended leertraject met een praktijktraining “omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag gecombineerd met de E-learning van blanco-leren.
Resultaat:
De medewerkers leren hoe ze professioneel, effectief en preventief kunnen omgaan met verschillende vormen van agressie en grensoverschrijdend gedrag. Het blendend leertraject is geaccrediteerd voor de beroepsvereniging Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland.
Voor wie:
Voor het team zorgprofessionals van bescherm wonen Vondelhove Barneveld en
voor het team van Kastanjehof, afdeling voor acute en intensieve psychiatrie.
Wat we doen: Een blanco team ontwikkelingstraject van 1 jaar met als thema samenwerking en communicatie.
Een ontwikkeltraject om samen met het team een visie op het komende jaar te creëren met concrete doelstellingen.
Resultaat: Met als resultaat dat het team op basis van vertrouwen en vanuit een gezamenlijke visie op zorg zich ontwikkelt tot een zelf-regisserend team.
Waar effectief en resultaatgericht wordt gewerkt en er samenhang en verbinding is in de visie en werkwijze.
Business Case Philadelphia | Blanco Team Ontwikkeling
Philadelphia heeft blanco ingezet om teams te ondersteunen met een op maat gemaakt Blanco Team Ontwikkelingsprogramma. In deze business case lees je meer over de aanleiding van het traject, de inhoud van het traject, welke resultaten er tot nu toe geboekt zijn en Philadelphia’s ervaringen met blanco en Trajectmonitor.
Jessica Veldkamp-Meinema is locatiemanager bij Philadelphia op een woonlocatie welke ingericht is voor mensen met een ernstige meervoudige beperking. Er wonen in totaal achttien mensen in drie woningen. In totaal zijn er 45 medewerkers werkzaam op de locatie.
De basiszorg is enorm goed geregeld bij de locatie. Ook hebben de zorgprofessionals ontzettend veel plezier in hun werk en ook cliënten zijn erg tevreden. Maar ondanks een goede basiszorg en een positieve uitslag van het tevredenheidsonderzoek, zag Jessica ruimte voor verbetering. Philadelphia wil namelijk meer richting zelforganiserende teams gaan. Hiervoor heeft Jessica al veel verschillende methoden ingezet om te zorgen voor een optimale samenwerking. Ondanks de verbetering in de samenwerking bleef Jessica mogelijkheden zien om de teams verder te ontwikkelen.
Jessica wil meer richting een cultuur waarin medewerkers elkaar onvoorwaardelijk ondersteunen en waar elkaar feedback geven vanzelfsprekend is. Daarnaast gelooft Jessica dat zorgprofessionals zo effectiever met elkaar samenwerken en meer verbonden zijn met elkaar, waardoor de kwaliteit van de zorg verbeterd wordt. Omdat dit een grote verandering is binnen de organisatie, ging Jessica op zoek naar een organisatie die haar kon helpen om deze verandering door te voeren. Tijdens haar zoektocht heeft een medewerker van Philadelphia aangegeven dat hij al eerder een training had gehad van blanco. Deze was goed bevallen. Zodoende kwam Jessica ook bij blanco terecht.
Het traject
Na een aantal gesprekken besloot Jessica om blanco alle teams van de locatie (dit zijn er in totaal 4) te ondersteunen met een op maat gemaakt Blanco Team Ontwikkelingsprogramma (BTO). Het BTO programma is een beproefde en ondersteunende methodiek, wat bestaat uit het ontwikkelen van een jaarplan met resultaatgerichte doelen en acties.
Het traject heeft inhoud en vorm gekregen gedurende het jaar waarin het traject plaatsvond. In de eerste maanden zijn de teams gestart met een workshop van een dag waarin het jaarplan tot stand kwam. In de daaropvolgende maanden volgden om de twee maanden een bijeenkomst van een dagdeel om te evalueren en bijsturen. Halverwege het traject is er een trainingsacteur ingezet om het geleerde direct in de praktijk te oefenen.
De onderwerpen die aan bod kwamen tijdens het jaartraject zijn:
Communicatie en feedback
Assertiviteit
Competentieontwikkeling
Bejegening
Kleur bekennen en collegiale ondersteuning
Gedrag- en houdingsaspecten als verantwoordelijkheid en vertrouwen
Ontwikkeling zelforganiserende teams
Kwaliteit van zorg
Verbindend organiseren
Waarden en identiteit
Behoeften versus gedrag
Daarnaast is de online applicatie ‘Trajectmonitor’ ingezet om de plannen en activiteiten te monitoren, bewaren en waarderen.
Jessica geeft aan dat blanco het team heeft geholpen om het echte gesprek met elkaar te voeren. Zij hebben geleerd om stil te staan bij successen en teleurstellingen. Om ook tijd te nemen voor niet acute maar wél belangrijke zaken.
Waar het team tot nu toe voornamelijk bezig was met de waan van de dag, hebben zij nu samen met blanco een visie neergezet met heldere doelstellingen, zodat het team samen ergens naartoe kan werken.
Resultaat tot nu toe
Het resultaat van het traject is volgens Jessica al zichtbaar in de praktijk. Het team staat meer open voor verandering en ziet ook positieve resultaten sneller dan voorheen. De persoonlijke verantwoordelijkheid om zaken snel op te pakken is vergroot. Vanuit enthousiasme worden diverse initiatieven genomen en uitgevoerd.
Ook heeft het team meer inzicht gekregen in hun wijze van communiceren en samenwerken. Het is merkbaar dat iedereen zich bewuster is van hun eigen invloed op resultaten.
Er zijn dus al flinke stappen gezet wat betreft de samenwerking en verbinding tussen de teams onderling. De teams zijn aan de gang gegaan met verschillende doelstellingen. Met behulp van trajectmonitor scoort het team hun vooruitgang met een stoplichtmodel. Het is gaaf om te zien dat het team steeds meer groen scoort, wat wil zeggen dat zij al veel doelen hebben behaald.
Het is ook merkbaar dat het traject soms veel van medewerkers vraagt, zeker als het gaat om wat abstractere onderwerpen. Het is een intensief traject wat tijd en energie kost. Het thema communicatie en de oefening communicatiestijlen en de oefening teameffectiviteit (het geven van feedback) is onderdeel van het traject. Door de medewerkers werden deze oefeningen als pittig gezien. Toch geeft iedereen aan dat zij hier veel geleerd van hebben.
Het cijfer dat Jessica nu geeft aan het resultaat van het traject tot nu toe is een 8. Het vertrouwen dat dit cijfer gaat groeien is groot. Momenteel is Philadelphia op de helft van het traject en er zijn nog een aantal stappen te zetten om hun droom te behalen. Het is een kwestie van doen en het zelfvertrouwen binnen het team groeit snel. Jessica gelooft dat zij samen met blanco een heel eind komen.
Hoe is de samenwerking ervaren?
Jessica heeft de gehele samenwerking met blanco als zeer prettig ervaren. Medewerkers hebben de ruimte gekregen om de inhoud van het traject te vullen. Jessica heeft tijdens de samenwerking de ruimte en invloed ervaren om ook kritisch te kunnen zijn.
Ook de evaluatie en bijsturing tijdens het traject vindt Jessica zeer prettig. Het geeft de mogelijkheid om het traject voortdurend af te stemmen op de behoeftes en wensen van Philadelphia. De openheid en het wederzijds vertrouwen tussen blanco en Philadelphia is fijn. Ook heeft Jessica veel gehad aan haar evaluaties met de trainers na afloop van de bijeenkomsten. Hierbij werd zij uitgedaagd om mee te denken. Blanco’s traject werkt ondersteunend en dit is precies hoe Jessica dit ervaart. Zij geeft aan het prettig te vinden dat er een spiegel voorgehouden wordt. Zo wordt zij bewust van het effect van haar gedrag op het team.
Ervaringen trajectmonitor
Philadelphia gebruikt tijdens het traject de trajectmonitor. Trajectmonitor is een hulpmiddel om doelen en acties goed te kunnen monitoren. Het geeft inzicht en richting aan het traject. Wel vraagt het discipline om er echt gebruik van te maken.
Bekijk de onderstaande video om een beeld te krijgen van Trajectmonitor.
Ben jij of is jouw organisatie op zoek naar antwoorden op complexe vragen? En lijkt een teamontwikkelingstraject je wel wat?
Op 23 mei 2019 heeft René een TED talk gegeven tijdens het CCE Podium. René deelde zijn kennis en ervaring over hoe je ontwikkeling en perspectief kan creëren bij mensen met probleemgedrag. Hij sprak op het CCE Podium over ‘In beweging met vastgelopen teams’.
Binnen de complexe zorg zijn er situaties waarin cliënten stress ervaren, waarin vertrouwen in zichzelf of de ander niet vanzelfsprekend is en een perspectief ontbreekt. Bij professionals en teams zien we een zelfde situatie ontstaan. Hoe zorgen we ervoor dat er in een vastgelopen team beweging komt waarin perspectief en ontwikkeling weer mogelijk is? René vertelt het in zijn TED talk!
Namens het ASVZ verzorgt blanco-organisatieontwikkeling de systeemtrainingen Triple-C aan verschillende zorginstellingen en biedt ondersteuning bij de implementatie van de visie.
In de gehandicaptenzorg is Triple-C een bekend begrip, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast. René van Koningsbruggen, mede-eigenaar van blanco-organisatieontwikkeling en systeemtrainer Triple-C legt aan de hand van een interview uit wat de kern van Triple-C is.
Triple-C, hoe zou jij dat omschrijven in een aantal zinnen? Triple-C is een visie en een methodiek voor de begeleiding en behandeling van mensen met een beperking en/of psychische problemen waarbij probleemgedrag snel op de oppervlakte ligt. In de praktijk wordt Triple-C vaak toegepast bij mensen die een verstandelijke beperking hebben, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast. Triple-C is een behandel- en begeleidingsmodel met een visie op menswaardigheid; we willen dat mensen het gewone leven ervaren.
Waar staan de 3 C’s voor? Vanuit een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie ondersteunt de Coach de Cliënt. Door samen activiteiten te ondernemen ervaren zij successen en vergroten zij hun Competenties. Om uiteindelijk een volwaardig mens te kunnen zijn.
Wat is nu de kern van de visie Triple-C? Mensen hebben andere mensen nodig om mens te worden en te blijven. Je hebt iemand nodig om iemand te zijn. Bij mensen met een hoge contextgevoeligheid en ernstig probleemgedrag staat de menswaardige omgeving en een betekenisvol leven soms onder druk. Ieder mens heeft een omgeving nodig waarin er verbintenis is met de betekenisvolle ander, waarin je volledig mens kan zijn.
Vanuit de menselijke behoefte leggen we de nadruk op wat iemand nodig heeft in plaats van wat iemand laat zien.
De kern van Triple-C is dat mensen met een hoge context gevoeligheid zich beter kunnen ontwikkelen en het gewone leven kunnen ervaren als de context:
Aansluit bij de menselijke behoeften;
Houvast biedt aan een onvoorwaardelijke begeleiding
Houvast biedt aan betekenisvolle invulling van het dagelijks leven
Waarin probleemgedrag wordt gezien als onvervulde menselijke behoefte
Wat is dat: “het gewone leven ervaren”? Veel mensen waarmee ik in aanraking kom is er sprake van hechtingsproblematiek en een laag sociaal emotioneel niveau. Het gaat dan om mensen waarbij sprake is van een hoge contextgevoeligheid. Of wel, als de context veranderd, onvoorspelbaar en onveilig wordt zal het gedrag mee veranderen. Dit is een van de onderliggende oorzaken van probleemgedrag waardoor ontwikkeling stagneert. Het gewone leven ervaren is wat mij betreft als de cliënt weer hechting ervaart en staat is zich te ontwikkelen, passend bij zijn niveau en zijn behoeftes. Dat de cliënt zich weer veilig voelt, erkenning en waardering ervaart, invloed ervaart over zijn leven en van betekenis kan zijn.
Met andere woorden dat de cliënt weer perspectief ervaart in zijn leven.
Eigenlijk willen we allemaal een ‘gewoon leven’ met vrienden en familie om ons heen, prettig werk en vrije tijd waarin we kunnen ontspannen. Dat is niet voor alle mensen vanzelfsprekend.
In het boek lees ik: “een beetje Triple-C werkt niet”. Wat wordt daar mee bedoeld? Triple-C is een visie met gedeelde waarde. De gehele organisatie, van bestuurders tot de begeleiders zal achter deze visie en waarden moeten staan. “We gaan uit van de menselijke behoefte, werken aan een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie, zorgen voor een betekenisvolle dag invulling, gericht op het gewone leven en niet op probleemgedrag”. Dit geeft medewerkers houvast en richting om de relatie in stand te houden, ook wanneer het moeilijk wordt bij storend of agressief gedrag. Het begint bij het anders denken wat de cliënt nodig heeft, het anders kijken naar probleemgedrag en het anders doen in de praktijk. Alleen het anders doen zonder anders te denken en te kijken houdt geen stand. Een beetje Triple-C werkt niet. Het werkt wel wanneer het volledige behandelsysteem rondom de cliënt anders denkt, kijkt en handelt vanuit de menselijke behoefte en zich richt op menswaardigheid. Triple-C sluit aan bij die organisaties die uitgaan van menswaardigheid en menselijke behoefte.
Werkt het altijd? In mijn ogen en vanuit ervaring wel. Het uitgaan van de menselijke behoefte, het aangaan van een onvoorwaardelijke begeleiding, een betekenisvolle dag invulling en probleemgedrag zien als onvervulde behoefte werkt altijd. Met als doel het ervaren van het gewone leven. Is het zo simpel? Eigenlijk wel. Alleen het eindresultaat staat niet vast. Wat precies het ‘ervaren van het gewone leven’ is zal voor ieder cliënt anders zijn. Soms is het ook een hele lange weg met vele obstakels. Het gaat niet altijd goed. Maar met vallen en opstaan kom je een heel eind.
Er is echter wel een voorwaarde. De gehele omgeving van de cliënt zal achter de visie, met de daarbij horende waarden en uitgangspunten moeten staan.
Hoe is die Triple-C ontstaan? De grondleggers van de visie Triple-C zijn Hans van Wouwe en Dick van de Weerd. Beide werkzaam bij het ASVZ in Sliedrecht. In hun meest recente boek: “Triple-C, tot hier en niet verder” beschrijven zij in hun epiloog wat zij in de jaren negentig bij cliënten zagen die leefden in mensonwaardige omstandigheden en zich afvroegen dat er toch een manier moet zijn om dat anders en menswaardiger te doen.
Vanaf de jaren negentig is ASVZ vanuit een orthopedagogisch perspectief te kijken naar mensen met een verstandelijke beperking en probleemgedrag. Hun kennis en ervaringen hebben ze onder woorden gebracht zodat meer mensen er gebruik van konden maken: Triple-C
Tot op de dag van vandaag wordt deze visie doorontwikkeld vanuit de dagelijkse praktijk.
* Uit: Triple-C, tot hier en niet verder | menswaardig begeleiden, organiseren en coachen | Hans van Wouwe en Dick van de Weerd.
Voor meer informatie over Triple-C, kijk op de website van ASVZ, of neem contact met ons op.
Wij hebben een ontwikkeltraject mogen verzorgen bij Siza in Velp, een woonlocatie en trainingshuis met 48 mensen met autisme. Hier worden mensen met autisme begeleid bij hun ontwikkeling naar een zelfstandiger leven. Het team, bestaande uit een teamleider en een zestal medewerkers, had een ontwikkelverlangen op het gebied van (zelf)vertrouwen en effectieve samenwerking. Het team ervoer onvoldoende richting en ondersteuning en stonden in de overlevingsstand. Aan blanco-organisatieontwikkeling is gevraagd om het team te ondersteunen in een ontwikkeltraject gericht op samenwerking, verbinding en kwaliteit van zorg. Van groot belang was dat het traject werd geborgd waardoor er ook op langere termijn successen werden behaald.
De inhoud van het traject
Het ontwikkeltraject bestond uit twee workshopdagen. Daarna volgde een jaar lang één keer per kwartaal een blanco integratie sessie.
We zijn gestart met een workshop van twee dagen waarin het team een krachtig en inspirerend teamplan heeft gemaakt met heldere en concrete doelstellingen. In die twee dagen heeft het team een eenduidige visie op de toekomst neergezet. Hierbij hebben wij uitgebreid stilgestaan bij de droom en de gewenste resultaten van ieder individu, zodat de visie goed aansloot op de wensen en behoeftes van het team. Daarnaast heeft het team stappen gezet in het opbouwen van vertrouwen, het vermogen om pittige gesprekken te voeren, overeenstemming te bereiken en de persoonlijke verantwoordelijkheid te vergroten.
Om beweging te creëren in het ontwikkeltraject heeft het team een visie ontwikkeld door antwoorden te geven op 6 kritische ontwikkelvragen. Door antwoorden te geven op deze vragen ontstond het teamplan met heldere doelstellingen en concrete acties wat het team richting gaf in het ontwikkeltraject.
Als afsluiting van de twee dagen zijn er doelbewakers aangesteld die aan de slag gingen met een activiteitenplan. Wat ga je concreet doen om te zorgen dat je de doelen behaalt?
In de blanco integratie sessies hebben we voortdurend de behaalde resultaten geëvalueerd, bijgesteld en gemonitord. Het evalueren en bijstellen gebeurde door elke keer stil te staan bij successen en teleurstellingen.
Wat ging er goed of waar ben je trots op maar ook waar heb je van gebaald wat je achter wilt laten?
Welke lessen trekken je hieruit en wat betekent dat voor de komende periode?
Het monitoren ging met behulp van trajectmonitor waarin afzonderlijk alle doelen en acties gescoord konden worden door kleur te bekennen.
Resultaat van het ontwikkeltraject
Er staat nu een ander team met een sterk verbeterde onderlinge samenwerking. In het ontwikkeltraject is alles op tafel gekomen. Bij de start was de missie en visie onduidelijk. Nu is het team zelfregulerend. De teamleider kan nu op afstand het team ondersteunen. De koers en visie zijn nu duidelijk. Het team is in staat om daar zelf invulling aan te geven. Er is nu een ondersteunende cultuur waarin de teamleden elkaar aanspreken, vertrouwen en samenwerken. De rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn helder gemaakt.
Daarnaast zijn alle resultaten die we vooraf hadden gesteld behaald:
Er is een heldere visie op de zorg
De behandeling wordt vormgegeven vanuit nabijheid
Er is verbinding en samenhang tussen visie, behandelen en wijze van organiseren
De onderlinge samenwerking is verbeterd
De omgeving is veilig voor cliënten en medewerkers
De medewerkers werken met passie en plezier
Het team gaf het volgende terug over het blanco ontwikkeltraject: “De veiligheid en het vertrouwen in het team is sterk gegroeid.“
“Op een goed manier voeren we het juiste gesprek met elkaar.“
“De samenwerking is verbeterd, van tegen elkaar naar samen met elkaar.“
“Ik heb ruimte gekregen én gevoeld om te ontwikkelen.“
“We zijn nu een team dat bewuster met elkaar samenwerkt.“
“We zorgen en ondersteunen elkaar.“
“Er is nu een veilig leerklimaat.“
“De kwaliteit van de zorg is verbeterd.“
Kortom, een succesvol ontwikkeltraject waar wij trots op zijn!
Onlangs was ik in een team binnen de ouderenzorg om de training ‘Omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag’ te geven.
Na een kort voorstelrondje hebben we stil gestaan bij wat grensoverschrijdend gedrag nu eigenlijk is. Daarbij gingen wij ook na hoe dit eruit ziet in de dagelijkse praktijk van het desbetreffende zorgteam. Ik vroeg het team vormen van grensoverschrijdend gedrag te benoemen, die zij zoal tegenkomen op de werkvloer.
Normaal gesproken worden er vormen van grensoverschrijdend gedrag benoemd die worden ingezet door cliënten. Dit varieert dan van verbale tot fysieke agressie in allerlei vormen en uitingen. Echter werden er binnen dit team, zonder dat daar verder overleg over was geweest, alleen vormen van grensoverschrijdend gedrag benoemd die door medewerkers zelf werden ingezet.
Het gesprek ging vervolgens verder over het eigen handelen wanneer er sprake is van grensoverschrijdend gedrag door collega’s. Constateren dat jijzelf of collega’s soms óók grensoverschrijdend gedrag vertonen is namelijk stap één. Wat (en of) je er vervolgens wat mee doet is stap twee. Het was verhelderend hoezeer de medewerkers zich bewust waren van hun eigen handelen en dat van hun collega’s.
Hier zijn wij tijdens de training verder mee aan de slag gegaan. Het resultaat is er een om trots op te zijn! Naast het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag van cliënten, weet het team nu ook precies hoe zij zelf kunnen werken aan de vermindering van agressie of grensoverschrijdend gedrag richting collega’s. Dit zorgt voor een veiligere werkomgeving, waarbij effectiever en vooral prettiger samengewerkt wordt. Gaaf om deze transformatie mee te mogen maken!
In de afgelopen weken heeft Onno op LinkedIn en op onze website een aantal berichten geplaatst over de grootte van teams. Deze berichten waren uitgebeeld met de onderstaande illustratie, waar met lijntjes duidelijk wordt hoe complex de samenwerking kan worden als er steeds meer teamleden betrokken worden.
De discussie
Ook binnen blanco hebben wij de discussie met elkaar gevoerd over de maximale grootte van teams naar aanleiding van een ondersteuningsvraag waar we bij betrokken zijn. Het gaat hier over een team van 20 mensen.
Dit team had ondersteuning van blanco gevraagd omdat het team de kwaliteit van zorg en de onderlinge samenwerking wil verbeteren. Bij een eerste analyse kwam naar voren dat het vertrouwen in elkaar onder druk staat, dat ze niet op de juiste wijze met elkaar in gesprek zijn en het team niet de verantwoordelijk voelt die wel bij de uitdagingen zou passen waar ze dagelijks voor staan. Het effect is veel miscommunicatie en ergernissen.
De vraag van de organisatie was: “Willen jullie ons ondersteunen met een team ontwikkeltraject waarbij teamleden zich meer betrokken voelen, hun verantwoordelijkheid nemen en in staat zijn om op de juiste wijze met elkaar samen te werken”.
Ons eerste antwoord op deze vraag is natuurlijk meteen JA. Dat kunnen wij, daar zijn wij van! Vanuit onze waarden, ideeën, ervaringen en inzet zijn we in staat om teams mee te nemen om de grootste uitdagingen aan te gaan.
De discussie die we vervolgens intern met elkaar voerden ging over het verzoek van het team om het ontwikkeltraject met zijn allen (20 teamleden) te doorlopen. Vanuit de overtuiging van het team dat iedereen zich dan betrokken voelde wat de bereidheid om te ontwikkelen zou vergroten. Bij ons kwamen diverse vragen naar voren: “Gaan we dit doen of houden we het af”? Willen we het team hierin tegemoetkomen of houden we vast aan ons gedachtegoed? Geven we meteen een grens aan of willen we eerst de mogelijkheid creëren om relatie op te bouwen?
Onze visie
Wij van blanco vinden dat een team wat uit 20 mensen bestaat te groot is om binnen een redelijke tijd en met beperkte middelen fundamentele veranderingen door te voeren. Het is beter om te kijken of dit op een andere wijze georganiseerd kan worden. Naast dit uitgangspunt willen we natuurlijk ook de opdracht graag uitvoeren, in gesprek blijven en er niet vanuit gaan dat onze wil wet is. Dus moeten we niet wat water bij de wijn gaan doen?
Uiteindelijk hebben we besloten om met de opdrachtgever in gesprek te gaan en de dialoog te voeren wat ons idee is over het verzoek om met zijn allen bij elkaar te komen of om een andere variant te kiezen. Onze variant in dit geval was om met een kernteam van aantal teamleden aan het werk te gaan om het ontwikkeltraject vorm te geven. Dit kleinere kernteam gaat in samenwerking met ons en de opdrachtgever nadenken over de vorm van het ontwikkeltraject, maar ook hoe iedereen betrokken kan zijn en kan blijven.
Wij proberen altijd vast te houden aan de gedachte dat niet het resultaat van de dialoog het allerbelangrijkste is, maar de wijze waarop de dialoog wordt gevoerd. Dat het gesprek inzichten oplevert hoe je persoonlijk denkt en kijkt, maar ook hoe we gezamenlijk denken en kijken naar zaken die er echt toe doen.
Het is voor ons belangrijk om aan de ene kant de opdracht uit te mogen voeren en tegelijkertijd vast te houden aan onze eigen standpunten. Dit stelt ons in staat om vertrouwen op te bouwen meer betrokkenheid te creëren en tegelijkertijd ervoor te zorgen dat iedereen persoonlijke verantwoordelijkheid voelt. Hierbij lopen we wellicht het risico dat we de opdracht niet gaan krijgen.
De training ‘Omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag’ is gericht op medewerkers uit de zorg die preventief te werk willen gaan om agressie en grensoverschrijdend gedrag te voorkomen of die regelmatig geconfronteerd worden met agressie, grensoverschrijdend gedrag en kritische situaties.
In de training krijgen zorgprofessionals handvatten en vaardigheden aangereikt om situaties, waarin zij te maken krijgen met agressie en grensoverschrijdend gedrag, in een vroeg stadium te herkennen en hier professioneel mee om te gaan. In de onderstaande video wordt de essentie van de training uitgelegd:
Een blended-learningtraject
Blanco biedt de training aan als blended-learningtraject. Dit houdt in dat wij de verschillende visies en praktijkgerichte modellen in een e-learning met de praktijk combineren.
In deze blog geven wij 5 redenen waarom onze e-learning het resultaat van onze agressietraining verbetert:
Deelnemers hebben al kennis kunnen nemen van de inhoud van de trainingen.
Doordat de deelnemers de e-learning voorafgaand aan de bijeenkomsten al doorlopen hebben, hebben zij al kennis van visies en praktijkgerichte modellen. Hierdoor is er meer gelegenheid om dit tijdens de praktijkbijeenkomsten van de training te vertalen naar hun eigen praktijksituaties.
Deelnemers worden aangezet tot nadenken over hun eigen handelen en in relatie tot hun collega’s.
In de e-learning bespreken wij het ik-wij-het model. Dit gaat over wat er gebeurt op het moment dat een individuele begeleider tijdens werk iets anders doet dan wat het team samen heeft afgesproken. In e-learning zal worden aangezet om na te denken over de gevolgen van anders handelen (ook wat de gevolgen zijn voor andere teamleden). Het kan namelijk zo zijn dat de individuele begeleider zijn of haar dienst prima door komt door iets anders te doen, maar een teamlid de volgende dag voor verrassingen komt te staan. Doordat er al goed over nagedacht is door deelnemers, komen diepgang over deze onderwerpen en concrete resultaten naar voren tijdens de praktijkbijeenkomsten.
Er kan in eigen tempo door de stof worden gegaan, wat het lerend vermogen ten goede komt.
De e-learning bestaat uit verschillende modules die de deelnemers van de training doornemen ter voorbereiding op de praktijkbijeenkomsten. Iedere zorgprofessional krijgt een eigen account in de e-learning. De deelnemer bepaalt dus zelf wanneer ze de e-learning volgen en hoe lang ze hier over doen. Hierdoor kunnen zij de tijd nemen om visies echt goed in zich op te nemen, waardoor het beter begrepen wordt.
Er is ook buiten de bijeenkomsten bewustwording op het gebied van grensoverschrijdend gedrag.
Onze training bestaat uit vier praktijkbijeenkomsten. Doordat iedereen zelfstandig de e-learning doorneemt, merken wij (en horen wij van veel deelnemers) dat er vaker gepraat wordt over agressie en grensoverschrijdend gedrag op het werk. Een taboe wordt doorbroken, ook buiten onze trainingstijden, wat helpt bij het professioneel omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag.
Deelnemers kunnen gedurende een langere periode (ook na de bijeenkomsten) nog inloggen en informatie terugzoeken wanneer dit van toepassing is.
Na de e-learning en vier praktijkbijeenkomsten zit onze training erop. Om ervoor te zorgen dat deelnemers, ook wanneer de training is afgerond, kunnen blijven werken aan het omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag, kunnen zij ook na de bijeenkomsten nog inloggen om alle informatie nog eens rustig door te nemen.
Wat zeggen deelnemers over de e-learning?
Wij hebben deelnemers van de training gevraagd wat zij van de e-learning vonden, en kregen de volgende reacties:
